Importance de la stratégie dans le comportement organisationnel

Du point de vue du comportement organisationnel, nous avons un certain nombre d’autres théories sur la stratégie. La théorie des rôles comportementaux, initiée par Katz et Khan (1978) et Jackson et Schuler (1995), considère le comportement des employés comme la clé d'une mise en œuvre réussie de la stratégie.

La théorie préconise le fait que tout en élaborant des stratégies, une organisation doit aligner ses politiques et ses pratiques sur sa stratégie. Cela garantira que les attentes des rôles des employés au sein de l'organisation sont satisfaites. La théorie de Barney (1991) et de Prahalad et Hamel (1990) fondée sur les ressources suggère que seuls les employés d'une organisation peuvent offrir un avantage concurrentiel durable. En effet, les personnes sont rares, inimitables (caractéristiques que l'on ne trouve dans aucune autre ressource de l'entreprise). organisation) et des ressources non substituables pour obtenir un avantage concurrentiel.

Dans la théorie du capital humain de Becker (1964), l’importance stratégique des personnes était liée à d’autres atouts économiques, affirmant que les connaissances, les compétences et les capacités des personnes avaient aussi des valeurs économiques. Ce concept a par la suite été développé par Flamholtz (1981) et d’autres dans la comptabilité des ressources humaines. Selon la théorie des coûts de transaction de Williamson (1981), en considérant les personnes comme une ressource stratégique, les organisations peuvent garantir une minimisation des coûts, dans la mesure où elles amélioreront la surveillance et la gouvernance périodiques.

La théorie de l'agence d'Eisenhardt (1989) suggère un alignement stratégique des intérêts des agents (employés) et des dirigeants (employeurs) dans une organisation, ce qui résulterait en une rationalisation des relations et des systèmes employeur-employés. Les caractéristiques communes de toutes les théories susmentionnées justifient l’alignement des personnes sur la stratégie globale de l’organisation et sont regroupées sous des théories du choix rationnel. De même, nous avons des théories de stratégie (Meyer et Rowen 1977; Powell et DiMaggio 1991) et de dépendance (Pfeffer et Salancik 1977).

Ces théories se concentrent sur les intérêts des groupes cibles, car une approche stratégique des personnes n’est pas prouvée empiriquement comme contribuant à la performance organisationnelle. La théorie institutionnelle met en avant le besoin d'acceptation de la stratégie par les parties prenantes, tandis que la théorie de la dépendance estime que cela renforcera indûment le niveau d'influence sur les organisations (des employés) et ira ainsi à l'encontre du but recherché.

Les facteurs primitifs, environnementaux, organisationnels, institutionnels et technologiques sont des influenceurs potentiels de la stratégie. Les influenceurs potentiels sont des facteurs qui affectent directement ou indirectement le processus de formulation de la stratégie organisationnelle. L'importance relative de chacun de ces facteurs dépendra des caractéristiques organisationnelles. Cependant, nous devons tenir compte de chaque facteur, faute de quoi une organisation ne sera pas en mesure de maintenir sa croissance et sa rentabilité.

Sur la base de nos discussions jusqu’à présent, nous pouvons définir une stratégie comme la direction et la portée d’une organisation sur le long terme, à atteindre en adaptant ses ressources à son environnement en mutation et, en particulier, à ses marchés, ses clients et / ou ses clients. clients afin de répondre aux attentes des parties prenantes.

Il s’agit soit des plans élaborés, soit des actions entreprises pour aider une organisation à atteindre les objectifs visés. Un plan stratégique pour l’avenir est appelé stratégie envisagée, et les actions stratégiques sont appelées stratégie réalisée. Les moyens stratégiques pour faire référence aux plans et aux politiques, tandis que les objectifs stratégiques peuvent être larges (visions et missions) ou focalisés (buts et objectifs). Mintzberg et al. ont fourni les cinq P de la stratégie. Bien que les cinq P soient essentiellement utilisés pour décrire les caractéristiques de la planification stratégique sous différents angles, ceux-ci sont également pertinents pour le comportement organisationnel.

Les cinq P de la stratégie sont:

1. La stratégie en tant que plan guide l’organisation selon différents plans d’action et permet de passer de l’état actuel à l’état final souhaité.

2. La stratégie en tant que modèle assure un comportement cohérent dans le temps.

3. La stratégie en tant que position détermine l'emplacement ou le positionnement de produits particuliers sur des marchés particuliers, ou d'un style de leadership particulier dans une situation donnée.

4. La stratégie en tant que perspective représente une philosophie ou un système de valeurs, à savoir le style de communication ou les relations interpersonnelles dans une organisation.

5. La stratégie en tant que stratagème suggère des moyens d'obtenir des avantages par le biais de manœuvres spécifiques, à savoir motiver les employés d'une organisation par le biais d'un leadership participatif.