Importance de la «confiance» entre le fabricant et le détaillant

Importance de la confiance entre le fabricant et le détaillant!

La confiance entre les détaillants et les fabricants aide à nouer des partenariats à long terme et mutuellement bénéfiques. Des partenaires plus forts doivent nourrir des partenaires plus faibles dans la relation.

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Un petit nombre de détaillants contrôlent désormais l'accès à un nombre considérable de clients. L'équilibre des pouvoirs entre fabricants et détaillants s'est modifié. Les détaillants utilisent leur pouvoir pour tirer des concessions des fabricants. Mais une telle exploitation tend à s'auto-détruire à long terme.

je. Exploiter le pouvoir pour obtenir des concessions injustes peut revenir hanter une entreprise si sa position de pouvoir change. Lorsque les entreprises de biens de consommation emballés étaient fortes, elles limitaient l’offre de produits à forte demande et demandaient aux supermarchés de transporter toutes les tailles d’un produit donné et les forçaient à participer à des programmes promotionnels.

Aujourd'hui, les détaillants demandent aux mêmes fabricants de les payer pour le transport de nouveaux produits et les forcent à participer aux programmes promotionnels du magasin.

ii. Lorsque les entreprises exploitent systématiquement leur avantage, leurs victimes cherchent finalement des moyens de résister. Pour résister aux fabricants, les détaillants ont formé des associations ou des groupes d’acheteurs, développé des marques de distributeur et poursuivi des fusions. Les fabricants résistent en vendant directement aux clients via Internet et en ouvrant leurs propres magasins.

iii. En travaillant ensemble, en tant que partenaires, les détaillants et les fabricants peuvent offrir la plus grande valeur aux clients au moindre coût. Les partenariats homogènes entre fabricants et détaillants permettent de déployer des systèmes sophistiqués, tels que la livraison juste à temps et l’échange de données informatisées, qui permettent aux fabricants de surveiller les ventes dans les magasins et d’expédier leurs produits en réponse à la demande réelle des consommateurs.

Cela éliminerait les fonctions d’inventaire et de duplication superflues. Ils peuvent également travailler ensemble pour personnaliser les offres dans différents magasins et pour différents utilisateurs finaux. Les détaillants devraient résister à l'exploitation de leur nouveau pouvoir sur les fabricants et tenter plutôt de créer une relation de confiance entre eux.

La confiance entre deux parties signifie que chacune des parties s'intéresse au bien-être de l'autre et aucune des deux n'agira sans tenir compte au préalable de l'impact de son action sur l'autre. La relation de confiance entre les détaillants et les fabricants est utile à bien des égards.

Les détaillants ayant un niveau élevé de confiance dans le fabricant génèrent plus de ventes que ceux ayant un niveau de confiance faible, ils ont l'intention de proposer les produits du fabricant à l'avenir et ne développent pas d'autres sources d'approvisionnement.

La confiance aide à préserver la relation lorsqu'une partie agit, par exemple les fabricants ayant recours à la distribution sur plusieurs canaux pour des raisons de concurrence, ce qui n'est pas dans l'intérêt de l'autre partie.

Lorsque les détaillants et les fabricants se font mutuellement confiance, ils peuvent partager des informations confidentielles, personnaliser leur système d’information et dédier des personnes et des ressources afin de mieux se servir mutuellement. L'idée devrait être d'accroître la dépendance de l'un à l'autre.

La clé pour créer une relation de confiance est de traiter équitablement le partenaire le plus faible et le plus vulnérable. Un traitement équitable signifie que le partenaire puissant assume une part de la responsabilité de la rentabilité de son partenaire et ne cherche pas uniquement à maximiser ses propres gains. Le partenaire fort devrait également disposer de procédures et de politiques équitables pour traiter avec ses partenaires vulnérables.

Le partenaire le plus fort doit être disposé à établir une communication à double sens avec ses partenaires. Le PDG de Marks & Spencer rencontre régulièrement ses homologues des organisations de fournisseurs, qui peuvent se rendre à tout moment au siège de la société pour discuter de problèmes. Le puissant partenaire traite les partenaires de manière équitable.

Lorsque Marks & Spencer a plusieurs fournisseurs fournissant une seule catégorie de produits, cela garantit à chacun une part équitable des activités. Le partenaire le plus vulnérable peut faire appel des politiques et décisions du partenaire puissant. Caterpillar et DuPont disposent de conseils consultatifs auprès des concessionnaires, au sein desquels les concessionnaires peuvent exprimer leurs préoccupations.

Les fournisseurs de Marks & Spencer peuvent toujours faire appel d'une décision à un niveau supérieur de l'entreprise. Le parti le plus puissant fournit à ses partenaires une justification cohérente de ses décisions et de ses politiques. Lors d'une réunion annuelle à laquelle assistent ses 300 directeurs de magasin et ses principaux fournisseurs, les membres du conseil d'administration de Marks & Spencer expliquent leur vision et leurs stratégies.

Le puissant parti comprend les conditions locales dans lesquelles ses partenaires de distribution opèrent. Avant de nouer des relations avec un nouveau fabricant, Marks & Spencer effectue plusieurs visites dans les usines du fabricant et organise des réunions entre ses acheteurs, ses marchandiseurs et ses concepteurs, ainsi que ses homologues au sein de l’organisation du fabricant. Traiter un partenaire plus faible avec respect construira une relation solide entre les membres des deux partenaires.

Il n'est pas facile de passer d'une relation basée sur le pouvoir à une relation basée sur la confiance. Les pratiques passées doivent être désapprises. Les partenaires doivent être sélectionnés différemment. Les partenaires doivent apporter des compétences distinctes mais des valeurs similaires.

Les contrats longs et détaillés sont incompatibles avec l'établissement de relations basées sur la confiance. Les relations sont flexibles et informelles. Les contrats de concession de Caterpillar peuvent être résiliés sans motif par l'une ou l'autre des parties moyennant un préavis de 90 jours.

Les relations sont liées par des obligations et des opportunités mutuelles. Marks & Spencer considère ses relations avec ses fournisseurs comme moralement contraignantes et n’a pas de contrat légal. Cependant, le chiffre d’affaires de ses fournisseurs est faible et certaines relations ont plus de 100 ans.

Les employés affectés à un compte sont invités à en savoir plus sur les activités du partenaire et à collaborer avec celui-ci pour découvrir les opportunités qui leur seront bénéfiques. L'équipe de Kraft suggère des moyens d'aménager des espaces de rangement à ses détaillants. Les liens personnels avec les employés de l'entreprise partenaire sont encouragés et les personnes sont conservées sur un compte pendant de longues périodes.

Des programmes éducatifs communs peuvent aider à éliminer les barrières entre fabricants et détaillants. Philip Morris anime environ 20 séminaires de deux jours par an pour les détaillants fidèles en France, où l’accent est mis sur la façon dont ces petits marchands de tabacs peuvent devenir de meilleurs détaillants.