Système de distribution hybride: éviter le chaos et optimiser l'efficacité à l'aide du système de distribution hybride

Système de distribution hybride: éviter le chaos et maximiser l'efficacité à l'aide du système de distribution hybride!

Une entreprise doit gérer un système de distribution hybride pour éviter le chaos et optimiser son efficacité. Les responsabilités, les relations et les compensations entre les différents membres de la chaîne doivent être clairement définies.

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Une entreprise reçoit son système de distribution en héritage. L'entreprise commence son parcours en servant un type de client particulier. La société a peut-être initialement ciblé les grandes entreprises. Elle a donc mis en place une équipe de vendeurs pour servir et gérer ces grands comptes.

Mais il a vite constaté que ses petites entreprises étaient intéressées par son produit. Il a utilisé sa force de vente existante pour servir également ces petits comptes, mais a rapidement découvert qu'il n'était pas économique de servir ces petits comptes avec leur force de vente existante.

La société nomme donc une équipe de télévendeurs pour servir ces petits comptes. Mais les vendeurs restent responsables des comptes plus petits situés sur leur territoire. Les télévendeurs ont également été invités à s’occuper des affaires courantes des grands comptes afin de libérer un temps précieux pour les vendeurs.

Alors que les marchés pour le produit se développaient, la société a décidé de nommer des distributeurs indépendants pour stocker et vendre ses produits. Un groupe séparé de spécialistes du marketing s’occupe de cette partie de cette activité. Bientôt, il y avait une confusion à gogo.

Personne ne savait à qui il devait vendre et qui était le client de quelqu'un d'autre. Les mêmes clients étaient sollicités par différents membres de différentes chaînes proposant différents types d'offres. Plus d'une personne a réclamé une indemnisation pour une vente. Les clients ne savaient pas qui contacter pour des questions ou des problèmes spécifiques.

Ce n’est pas que la société aurait pu éviter ce chaos en continuant à vendre uniquement en employant une force de vente directe. Il serait extrêmement coûteux de servir de petits comptes en faisant appel à une force de vente directe.

De même, si la société avait commencé avec des distributeurs indépendants au service de petits comptes, elle aurait dû nommer des vendeurs pour servir les grands comptes si de telles opportunités se présentaient. On ne peut pas faire confiance aux distributeurs indépendants pour fournir les services attendus par les grands comptes.

Par conséquent, à mesure que la clientèle d'une entreprise se diversifie, le maintien d'un canal de distribution unique deviendra soit inefficace, soit non rentable. L'ajout de nouveaux canaux est impératif lorsque les exigences des clients se diversifient. Toutefois, le processus peut être accompli de manière plus réfléchie et plus réfléchie, au lieu d’être une réaction irréfléchie face à la diversité croissante des clients.

Trois questions sont importantes dans cette tâche. Quel canal est censé servir quels clients? Quel canal effectue quelles tâches de la vente et pour quels clients? Quel canal est compensé pour quels clients et pour quelles tâches? Ce sont des questions délicates et il n'y aura pas de réponses directes.

Mais il est important de poser ces questions à chaque fois que l'entreprise décide d'ajouter un autre canal, car chaque fois qu'un canal est ajouté, les relations, les responsabilités et les structures de rémunération existantes entre les différents membres du canal sont modifiées. Et la société doit débattre et fixer les nouvelles relations, responsabilités et structures de rémunération le plus précisément possible.

Les réactions des clients à ces nouvelles relations et responsabilités sont très importantes. Si un nouvel arrangement dérange un client, il est susceptible de changer d’entreprise.

Par exemple, supposons que les télévendeurs soient ajoutés en tant que nouveau canal par rapport à la force de vente directe que la société avait précédemment déployée. Auparavant, la force de vente s’était occupée de toutes les tâches de la fonction de vente pour les comptes existants, pour la plupart volumineux, bien que la société se soit focalisée sur l’acquisition de petits comptes. La force de vente a reçu toute la commission provenant de ces comptes.

Les nouvelles responsabilités peuvent être les suivantes. Les télévendeurs s’acquittent de toutes les tâches de la fonction de vente pour les petits comptes mais s’ils estiment qu’une visite d’un vendeur les aiderait à décrocher un marché lucratif, ils peuvent demander au vendeur qui est au service des grands comptes de ce territoire de solliciter le compte en faisant une visite.

Les vendeurs effectueraient la plupart des tâches de la fonction de vente pour les grands comptes, mais les télévendeurs seraient tenus de gérer les questions courantes avec eux sous la direction des vendeurs respectifs.

La structure de rémunération doit être conçue de manière à ce qu'un vendeur puisse sceller un petit compte à la demande d'un télévendeur, car il sera indemnisé pour la tâche de la visite. De même, le télévendeur n’aurait aucun mal à partager une partie de sa commission car il comprend que sans l’aide du vendeur, le compte le plus petit n’aurait pas été converti.

De même, le vendeur se contente de se séparer d'une partie de sa commission des grands comptes car il dispose de plus de temps pour rechercher de nouveaux comptes et les télévendeurs ne craignent aucun revenu supplémentaire pour passer quelques appels supplémentaires.

Les grands comptes sont heureux qu’il y ait aussi des personnes dans la société du vendeur, en plus de leur vendeur, qui puissent régler de petites difficultés, et qu’elles n’aient pas besoin d’être totalement dépendantes de lui ni d’attendre sa visite pour résoudre leurs problèmes. Les petits comptes sont satisfaits car leurs objections et leurs questions ont été personnellement prises en charge par un représentant de la société du vendeur.

Les nouvelles responsabilités, relations et structures de rémunération ne sont peut-être pas aussi belles, surtout si de nombreux canaux tentent de desservir un vaste bassin de clients diversifiés, sans pour autant être aussi désordonnés que la plupart des canaux hybrides. L'idée essentielle est de soulever ces questions difficiles et d'y répondre aussi clairement que possible.

Il peut encore y avoir des confusions et des conflits et ils doivent être constamment traités et corrigés. Une entreprise se heurte généralement aux problèmes de responsabilités, de relations et de structure de rémunération, et espère que les membres des divers canaux régleront automatiquement ces problèmes entre eux au fil du temps.

Ils peuvent, mais cela ne sera pas dans le meilleur intérêt de la société et de ses clients. Lorsqu'il s'agit de gérer un système de distribution hybride, il ne faut pas être opportun.