Comment formuler des stratégies d'entreprise pour votre entreprise? - Répondu!

Les stratégies au niveau de l'entreprise concernent généralement les grandes entreprises multi-entreprises quant à la manière dont elles gèrent et répartissent les ressources entre ces entreprises. Une telle stratégie aide la direction à équilibrer les ressources avec les opportunités de marché dans chaque domaine d’activité. Les cadres supérieurs sont responsables de l’élaboration de la stratégie au niveau de l’entreprise et ils se tournent généralement vers l’avenir sur cinq ans ou plus.

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Au niveau de l'entreprise, les cadres supérieurs ont deux types de décisions à prendre lors de la formulation d'une stratégie. Premièrement, ils doivent élaborer un plan directeur, également appelé «stratégie globale», qui soit cohérent avec l’orientation générale de l’organisation. Deuxièmement, ils doivent développer une «stratégie de portefeuille» qui déterminera les types d'activités de l'organisation et l'allocation des ressources à ces activités.

Grande stratégie:

Une «stratégie globale» est une stratégie générale complète qui fournit la base d'une orientation stratégique permettant d'atteindre les objectifs à long terme de l'organisation. Les grandes stratégies comprennent trois types de stratégies, à savoir la croissance, la stabilité et la réduction des dépenses.

Dans la stratégie de stabilité, la direction maintient le statu quo si la société se porte bien et ne veut pas prendre de risques associés à une croissance plus agressive. Tant la stratégie de croissance que la stratégie de réduction des effectifs ont différentes façons d’atteindre les résultats.

Stratégies de croissance:

La croissance signifie l'expansion des opérations de la société et l'ajout de nouveaux domaines d'activité. Cela signifierait plus de ventes, plus de revenus, plus d'employés et plus de parts de marché.

Cette expansion peut être réalisée en introduisant le produit existant sur de nouveaux marchés ou en différenciant le produit ou le service et en augmentant le nombre de consommateurs sur le marché existant. De nouveaux produits peuvent être développés pour diversifier la gamme de produits d'une entreprise.

Les stratégies de croissance peuvent être très risquées et impliquent la prévision et l'analyse de nombreux facteurs qui affectent l'expansion, tels que la disponibilité des ressources et des marchés. La croissance est non seulement nécessaire mais également souhaitable, car elle indique une gestion efficace et attire de ce fait des employés de qualité. Cependant, la croissance doit être correctement planifiée et contrôlée, sinon les organisations peuvent échouer. Cela est évident après l'échec de Laker Airways et de WT Grant Company. Ces deux entreprises ont essayé de se développer sans mettre en place l'infrastructure et les ressources nécessaires pour gérer cette expansion.

Parmi les stratégies de croissance possibles figurent la concentration, l'intégration verticale ou horizontale et la diversification.

je. Concentration:

Cette stratégie met l'accent sur la croissance d'un seul produit ou de quelques produits ou services étroitement liés. Également connue sous le nom de «stratégie de pénétration du marché», elle concentre ses efforts sur une plus grande part du marché actuel en se développant sur de nouveaux marchés avec le même produit ou en développant de nouveaux produits étroitement liés.

Les chaînes de restaurants McDonald ont suivi la stratégie de concentration en se concentrant sur quelques produits et en se développant sur de nouveaux marchés. De même, Michelin Tyres, une société française, applique une stratégie de concentration élevée, de sorte que 90% de ses ventes annuelles sont basées sur des pneus.

ii. Intégration verticale:

L'intégration verticale signifie qu'une entreprise produit ses propres intrants (intégration en amont) ou produit ses propres extrants (intégration en aval). Une entreprise peut acquérir une autre entreprise qui fournit ses ressources ou créer sa propre usine pour produire des intrants.

Cette étape éliminerait les profits intermédiaires et sécuriserait les sources de matériaux. Par exemple, General Motors (GM) peut acheter ses pneus auprès de Firestone. Par conséquent, si GM achetait et achetait Firestone ou produisait ses propres pneus, il adopterait une stratégie d’intégration rétroactive.

De même, si General Motors ouvrait ses propres canaux de distribution plutôt que de passer par les concessionnaires automobiles, l'intégration postérieure serait suivie. Liz Claiborne Inc., une productrice de vêtements, s'est engagée dans une intégration avancée en ouvrant ses propres magasins de vente au détail et a vendu directement aux consommateurs plutôt qu'en vendant dans des grands magasins.

iii. Intégration horizontale:

Lorsque les gestionnaires développent leurs organisations en acquérant un ou plusieurs concurrents, ils appliquent l'intégration horizontale. Il élimine la menace des concurrents et élargit également la portée de la gamme de produits actuelle en acquérant les clients des concurrents.

Par exemple, lorsque Giddings et Lewis, un fabricant de machines-outils basé au Wisconsin, ont acquis leur concurrent Cross & Trecker, cette combinaison a abouti à une présence mondiale et à une part de marché plus importantes.

iv. Diversification:

Cette stratégie implique d’affecter la croissance à travers le développement de nouveaux domaines différents des activités actuelles. Une des raisons de se diversifier est de réduire le risque pouvant être associé à une opération unique du secteur en raison de modifications des conditions environnementales.

Par exemple, Textron Inc. exerce des activités dans l’aérospatiale ainsi que des produits commerciaux tels que des pièces d’automobile et des services financiers. L’activité aérospatiale est en baisse en raison de la réduction des dépenses de défense, mais d’autres entreprises atténuent ces pertes.

Les banques se diversifient dans les courtiers en valeurs mobilières. Avon Products, une entreprise de cosmétiques s'est diversifiée dans le secteur des bijoux. Philip Morris, une société produisant des produits du tabac, a acquis la Miller Brewing Company, productrice de bière, et a également acquis une société de boissons gazeuses, Seven-Up.

Stratégie de stabilité:

La stratégie de stabilité implique de «laisser le puits assez tranquille». Si l'environnement est stable et que l'entreprise se porte bien, elle peut penser qu'il est préférable de ne pas apporter de changement. Une organisation appliquerait sa stratégie de stabilité si elle était satisfaite de la même gamme de produits, desservant les mêmes groupes de consommateurs et conservant la même part de marché, sans que la direction ne souhaite prendre de risque pouvant être associé à une expansion. La direction peut ne pas être motivée et aventureuse pour essayer de nouvelles stratégies pour changer le statu quo.

Par exemple, la société WD-40 avec un seul produit, un lubrifiant à base de pétrole, existe depuis les années 50. La direction de la société n'a que peu ou pas intérêt à changer le statu quo et semble heureuse de continuer à faire de son mieux.

La stratégie de stabilité est le plus susceptible d’être poursuivie par les petites entreprises privées qui ont établi une base de clientèle solide et satisfaisante et se portent bien conformément à leurs attentes.

Stratégies de réduction:

Retranchement signifie principalement une réduction du produit, des services ou du personnel. Cette stratégie est généralement utile face à la rude concurrence, à la rareté des ressources et au déclin de l’économie. Dans certaines situations, une stratégie de réduction des effectifs devient indispensable pour la survie même de l'entreprise, même si elle peut avoir des conséquences négatives sur la gestion d'une telle entreprise.

Les stratégies de réduction des dépenses comprennent la récolte, le redressement, la cession, la faillite et la liquidation.

Récolte:

Cette stratégie implique de minimiser les investissements tout en cherchant à maximiser les flux de trésorerie à court terme et les bénéfices dans le but de liquider la société. Une stratégie de récolte est souvent utilisée lorsque la croissance future du marché est incertaine.

Si cette stratégie devient évidente, le moral des employés ainsi que la confiance des clients et des fournisseurs dans l'entreprise se détériorent, ce qui complique la tâche de l'entreprise pour atteindre ses objectifs à court terme.

Tourner autour:

Cette stratégie est conçue pour passer d’une direction négative à une direction positive. Cet objectif peut être atteint en restructurant les opérations organisationnelles afin de rétablir les niveaux de rentabilité appropriés.

Un redressement réussi peut être obtenu en accordant une priorité élevée au secteur d'activité principal et en se désinvestissant d'activités diversifiées. Certaines des caractéristiques communes dans les situations de retournement sont:

une. Changements de direction

b. Redéfinir la stratégie de l'entreprise.

c. Désinvestissement ou fermeture d'actifs indésirables

ré. Prendre des mesures pour améliorer la rentabilité des opérations restantes.

e. Faire des acquisitions pour reconstruire les opérations principales.

Cession:

Il s’agit de vendre des divisions ou des filiales pour restructurer une entreprise autour d’un portefeuille d’activités plus petit mais plus solide. Cette stratégie est particulièrement utile lorsque ces divisions fonctionnent mal.

La vente d’une division ou d’une unité est une stratégie fréquemment utilisée lorsque l’unité est vendue à une entreprise appartenant au même secteur d’activité que celle-ci. L’acheteur pourrait être disposé à payer un prix plus élevé dans un tel cas afin d’augmenter la taille de sa propre entreprise. L’argent ainsi réalisé peut être utilisé pour restructurer l’activité en déclin en rentabilité.

La faillite:

Également connue sous le nom de chapitre 11 aux États-Unis, la faillite est une forme de protection judiciaire contre les créanciers lorsqu'un organisme est en déclin depuis longtemps et est incapable de respecter ses obligations et a besoin de temps et de possibilités pour se réorganiser .

Le délai de réorganisation est déterminé par le tribunal. Au cours de cette période, l’organisation est protégée de ses créanciers et des autres obligations contractuelles lorsqu’elle tente de retrouver la stabilité financière.

Par exemple, lorsque Continental Airlines a demandé la protection de sa faillite, elle a renégocié son contrat de location avec une compagnie aérienne, reçu une injection de 20 millions de dollars en numéraire d’une grande banque et réduit les coûts pour rester en affaires et reconquérir ses clients afin de rendre la compagnie plus stable financièrement.

Liquidation:

La liquidation signifie simplement la fin ou la cessation de l'activité. La société décide de quitter l'entreprise en liquidant ses actifs ou en vendant l'ensemble de l'entreprise, mettant ainsi fin à son existence sous sa forme actuelle.

La liquidation peut être volontaire ou peut être imposée à une organisation par le tribunal lorsque son passif excède son actif, de sorte qu'une réorganisation ne ramène pas la société à une stabilité financière. Par exemple, Eastern Airlines, l’un des principaux transporteurs aériens américains, créée en 1928, a été contrainte de liquider en 1991 lorsque toutes les autres mesures visant à réparer les pertes énormes subies par le transporteur ont échoué.