Les stratégies de fabrication à l'étranger avec investissement direct

Les stratégies de fabrication à l'étranger avec investissement direct!

Selon le Manuel de la balance des paiements du Fonds monétaire international, «l'IED est un investissement qui vise à acquérir un intérêt durable dans une entreprise opérant dans une économie autre que celle de l'investisseur, son objectif étant de pouvoir s'exprimer efficacement dans la gestion. de l'entreprise ".

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Les investissements directs étrangers (IDE) dans des filiales manufacturières détenues à 100% sont considérés par les entreprises mondiales pour de nombreuses raisons. Il sert à l’acquisition de matières premières, à des coûts de fabrication inférieurs, à l’élimination des barrières tarifaires, à la satisfaction des exigences en matière de contenu local et à la pénétration du marché local.

La fabrication d’IED est très bénéfique pour la pénétration du marché. Cela contribue à la production locale signifie que la hausse des prix due aux coûts de transport, le coût du chiffre d'affaires local, les droits de douane peuvent être annulés ou réduits. En règle générale, les revendeurs sont assurés de la disponibilité du produit, ce qui minimise les conflits de canaux et élimine les retards pour les acheteurs finaux. L'emplacement de la production peut aider le pays, ce qui peut conduire à une qualité plus uniforme.

L’IED dans le secteur manufacturier présente plusieurs problèmes ou inconvénients, dont le principal est l’exposition au risque qui accompagne l’engagement des ressources à l’échelle habituellement nécessaire. Les coentreprises ne sont pas non plus exemptes de ce type d’engagement et de risques, car la plupart des accords prévoient des coûts élevés pour le retrait d’un partenaire. Il existe un problème potentiel dans le secteur manufacturier à l’étranger lorsque les effets sur le pays d’origine sont importants.

Les entreprises qui entrent sur les marchés étrangers doivent choisir plus que la stratégie d’entrée la plus appropriée. Ils doivent également s'organiser en tant que filiale à part entière dans une coentreprise ou, plus récemment, dans une alliance stratégique.

Les stratégies de fabrication étrangère avec investissement direct incluent:

1. coentreprises,

2. alliances stratégiques,

3. fusion,

4. acquisition,

5. Filiale en propriété exclusive,

6. opérations de montage, et

7. Fabrication locale intégrée.

1. Coentreprises:

Une coentreprise est un type d'accord de coopération entre deux ou plusieurs sociétés indépendantes qui conduit à la création d'une troisième entité distincte des sociétés «mères».

Alors que deux sociétés apportant une expertise complémentaire peuvent constituer une caractéristique significative d'autres méthodes d'entrée, telles que la concession de licences, les coentreprises se différencient par le fait que chaque société prend une participation dans la société nouvellement créée. La participation prise par une entreprise peut ne pas dépasser 10%, mais cela leur permet néanmoins de participer à la gestion de la coentreprise.

Une coentreprise peut être le seul moyen d'entrer dans un pays ou une région si les pratiques de négociation des contrats du gouvernement favorisent systématiquement les entreprises locales ou si les lois interdisent le contrôle étranger mais permettent les coentreprises. En plus de réduire les risques politiques et économiques, les coentreprises constituent un moyen moins risqué d’entrer sur les marchés en ce qui concerne les aspects juridiques et culturels que lorsqu’une acquisition d’une entreprise existante est réalisée. Les objectifs stratégiques d’une coentreprise sont centrés sur la création. et l'exploitation des synergies ainsi que le transfert de technologies et de compétences. La part de capital de la société internationale peut varier entre 10% et 90% mais est généralement comprise entre 25 et 75%.

La coentreprise est une stratégie très importante d’entrée sur le marché étranger et de croissance utilisée par les entreprises indiennes. C'est une voie importante empruntée par des sociétés pharmaceutiques telles que Ranbaxy, Lupin et Reddy's, etc. Dans plusieurs cas, des coentreprises, comme dans le cas de filiales étrangères, aident les sociétés indiennes à stabiliser et à consolider leurs activités nationales, en plus du développement de leurs activités à l'étranger. Les coentreprises d'Esser Gujarat dans des pays comme l'Indonésie et le Bangladesh pour fabriquer des laminés à froid résultent d'une stratégie visant à créer un marché assuré pour son usine mère de bobines laminées à chaud (HR) à Hazira (les bobines HR sont des intrants pour la fabrication de produits en acier CR ).

Essel Packaging a choisi la voie de la coentreprise pour développer ses activités à l’étranger. Les coentreprises à l'étranger convertissent le stratifié en tubes destinés à être commercialisés sur des marchés étrangers. La centralisation de la production de laminés en Inde permet à la société de réaliser d’énormes économies d’échelle.

Le coût élevé du transport des tubes sur les laminés rend la transformation des laminés en tubes sur les marchés étrangers plus rentable. En outre, la mise en place d’installations de production de tubes sur les marchés étrangers contribue à prévenir la concurrence.

La libéralisation de la politique des entreprises indiennes en matière d’investissements étrangers ainsi que le nouvel environnement économique semblent avoir donné un coup de pouce aux coentreprises Non seulement le nombre de coentreprises augmente, mais aussi le nombre de pays et d’industries figurant sur la carte des coentreprises indiennes expansion Une libéralisation plus poussée, telle que le renforcement de la limite d'investissement du dédouanement automatique, est nécessaire pour une expansion rapide des investissements indiens à l'étranger.

Caractéristiques de la coentreprise:

1) Forces motrices critiques:

Il devrait exister des forces convaincantes qui forcent l’alliance. Sans ces forces, il n'y a pas de vraie raison pour l'alliance.

2) Synergie stratégique:

Il devrait y avoir des forces complémentaires - synergie stratégique - chez le partenaire potentiel. Pour réussir, les deux participants ou plus doivent avoir plus de force lorsqu'ils sont combinés qu'ils ne le feraient indépendamment. Énoncé mathématiquement; “1 + 1> 3” doit être la règle; sinon, éloignez-vous.

3) grande chimie:

Il devrait y avoir des gains de coopération avec l’autre société. Il devrait y avoir un esprit de coopération. Il doit y avoir un niveau de confiance élevé pour que les cadres puissent surmonter les difficultés qui vont survenir. Ne "vendez" pas la "beauté" de votre entreprise, cela doit être souhaité par le partenaire potentiel, pas vendu.

4) gagnant-gagnant:

Tous les membres de l’Alliance doivent veiller à ce que la structure, les opérations, les risques et les avantages soient répartis équitablement entre les membres. Une répartition équitable évite les dissensions internes qui peuvent corroder et éventuellement détruire l’entreprise.

5) Intégration opérationnelle:

Au-delà d'un bon ajustement stratégique, il doit y avoir une coordination minutieuse au niveau opérationnel où la mise en œuvre réelle des plans et des projets a lieu.

6) Opportunité de croissance:

Il devrait y avoir une excellente occasion de placer l’entreprise dans une position de leader - vendre un nouveau produit ou service, sécuriser l’accès à la technologie ou aux matières premières. Le partenaire doit être idéalement positionné avec le "savoir-faire" et la réputation pour tirer parti de cette opportunité.

7) mise au point nette:

Il existe une forte corrélation entre le succès d’une entreprise et son objectif général, ses objectifs concrets, ses objectifs, son calendrier, ses responsabilités et ses résultats mesurables.

8) Engagement et soutien:

À moins que les cadres supérieurs et intermédiaires soient fortement attachés au succès de l’entreprise, il y a peu de chance de réussir

Raisons des coentreprises :

1) Économies de coûts:

L’objectif commun est de réduire les coûts en réalisant des synergies grâce à la rationalisation de l’emploi ou d’autres coûts fixes ou en partageant avec un ou plusieurs partenaires de la coentreprise les coûts des programmes de recherche et développement (R & D) ou d’investissements en capital (caractéristique particulière donnée). l’ampleur des coûts d’investissement dans de nombreux secteurs tels que l’électronique, la défense, l’industrie pharmaceutique, les télécommunications et les moteurs aéronautiques).

2) partage des risques:

Une raison similaire à la base de nombreuses entreprises est le souhait de partager avec une ou plusieurs parties les risques financiers importants pouvant être impliqués dans la réalisation d'un projet spéculatif ou à forte intensité de capital. Des projets de taille considérable, tels que des centrales électriques et d'autres projets relatifs aux ressources naturelles ou aux infrastructures, sont souvent entrepris en tant que projets en coentreprise.

3) Accès à la technologie:

Les coentreprises peuvent fournir à une partie un moyen d'accéder à la technologie et aux compétences d'une coentreprise, et d'en tirer des enseignements, et ainsi accélérer l'entrée dans une technologie ou un marché particulier. Les coentreprises sont courantes dans les industries où la technologie joue un rôle clé et où cette technologie évolue rapidement. Les compétences techniques et l'expérience comprennent souvent des «connaissances intégrées dans l'organisation», dans lesquelles la ressource est intrinsèquement liée à l'organisation et ne peut pas être facilement extraite. Dans ces cas, l'intégration des deux structures organisationnelles dans le cadre d'une entreprise commune est nécessaire pour que les parties puissent accéder efficacement à leurs expériences techniques respectives.

4) Expansion de la clientèle:

Les coentreprises internationales peuvent constituer le moyen le plus efficace pour une partie d'élargir la portée de sa clientèle en utilisant la force d'une coentreprise sur différents marchés géographiques ou en achetant des parts dans le réseau de distribution ou de vente d'une coentreprise.

5) Entrée dans les économies émergentes:

Les coentreprises peuvent également constituer le meilleur moyen, voire parfois le plus réaliste, d’entrer sur de nouveaux marchés émergents dans des régions telles que l’Europe de l’Est ou l’Asie où l’accès aux connaissances locales, aux contacts ou au parrainage est souvent une nécessité pratique.

6) Entrée sur de nouveaux marchés techniques:

Le rythme rapide des changements technologiques crée lui-même de nouveaux marchés. L’entrée effective sur ces marchés peut souvent être accélérée par la participation d’une autre entreprise déjà techniquement débutée dans ce domaine ou offrant des compétences complémentaires; une stratégie de type «tout-en-un» peut simplement prendre trop de temps ou coûter trop cher.

7) Pressions de la concurrence mondiale:

À l’échelle internationale, la fusion d’activités similaires entre deux ou plusieurs participants peut être souhaitable afin d’établir les économies d’échelle, la portée mondiale des clients, le pouvoir d’achat ou les ressources en capital nécessaires pour faire face à la concurrence internationale.

8) Joint Venture à effet de levier:

S'associer à un partenaire financier peut être un moyen de financer une acquisition qui ne serait pas autrement abordable - ou, parfois, de structurer une acquisition artistique de manière à éviter la consolidation de l'entreprise acquise en tant que filiale aux fins du bilan.

9) Vente ou acquisition rampante:

Une coentreprise peut constituer la première étape d’une cession totale éventuelle ou de l’acquisition d’une entreprise - une tranche supplémentaire de la cession ou de l’acquisition étant envisagée, mais peut-être pas spécifiée, pour une date ultérieure.

10) Catalyseur du changement:

Parfois, il existe une raison moins évidente - peut-être simplement un souhait, en faisant appel à un partenaire, de créer un catalyseur de changement ou de stimuler une plus grande activité entrepreneuriale dans un domaine particulier des activités d’une partie.

Avantages des coentreprises:

1) Les coentreprises fournissent des fonds d'immobilisations importants. Les coentreprises conviennent aux grands projets.

2) Les coentreprises répartissent les risques entre ou parmi les partenaires.

3) Différentes parties à la coentreprise apportent différents types de compétences: compétences techniques, technologie, compétences humaines, expertise, compétences en matière de marketing ou réseaux de commercialisation.

4) Les coentreprises permettent la réalisation de grands projets et la réalisation de projets clés.

5) Les coentreprises fournissent une synergie grâce aux efforts combinés de diverses parties

6) Ils participent plus directement au marché local et comprennent ainsi mieux son fonctionnement.

7) Les entreprises qui entrent dans des coentreprises sont en mesure d’exercer un plus grand contrôle sur les opérations de la coentreprise.

Inconvénients des coentreprises:

1) Les coentreprises sont également un potentiel de conflits. Ils donnent lieu à des différends entre ou entre les parties en raison d'intérêts variés. Par exemple, l’intérêt d’une entreprise d’un pays hôte dans les pays en développement serait d’obtenir la technologie de son partenaire, tandis que l’intérêt d’un partenaire d’un pays avancé serait de bénéficier de l’expertise en marketing de l’entreprise du pays hôte.

2) Les partenaires retardent la prise de décision une fois que le différend survient. Ensuite, les opérations deviennent insensibles et inefficaces.

3) La prise de décision est normalement ralentie dans les coentreprises en raison de la participation d'un certain nombre de parties.

4) La possibilité d'effondrement d'une entreprise commune est davantage due à l'entrée de concurrents, aux changements de l'environnement commercial dans les deux pays, à l'évolution des forces des partenaires, etc.

5) Le cycle de vie d'une coentreprise est entravé par de nombreuses causes d'effondrement.

6) L’autre inconvénient de cette forme d’entrée sur le marché par rapport à, par exemple, l’octroi de licences ou l’utilisation d’agents, c’est qu’un engagement important en capital et en ressources de gestion doit être pris pour garantir le succès. De nombreuses entreprises soutiendraient que les contraintes de temps en matière de gestion pourraient être encore plus grandes pour une joint-venture que pour une filiale détenue directement en raison de la nécessité d'éduquer, de négocier et de convenir avec le partenaire de nombreux détails opérationnels de la joint-venture.

2. Alliances stratégiques:

Alors que toutes les méthodes d'entrée sur le marché impliquent essentiellement des alliances, dans les années 1980, le terme d'alliance stratégique a commencé à être utilisé, sans être défini avec précision, pour couvrir une variété d'arrangements contractuels destinés à être stratégiquement bénéfiques aux deux parties mais ne pouvant pas être définis aussi clairement que les licences ou les coentreprises. Bronder et Pritzl ont défini des alliances stratégiques en ce qu’au moins deux sociétés combinent des activités de chaîne de valeur dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel.

Une alliance internationale stratégique (SIA) est une relation commerciale établie par deux sociétés ou plus dans le but de coopérer par nécessité mutuelle et de partager les risques liés à la réalisation d'un objectif commun. Les alliances stratégiques ont gagné en importance au cours des dernières décennies en tant que stratégie concurrentielle dans la gestion du marketing mondial.

Les EIDD sont recherchées pour renforcer les faiblesses et renforcer les atouts concurrentiels. Les possibilités d'expansion rapide sur de nouveaux marchés, l'accès à de nouvelles technologies, des coûts de production et de commercialisation plus efficaces, des mouvements stratégiques concurrentiels et l'accès à des sources de capitaux supplémentaires sont les raisons qui ont incité à conclure des alliances internationales stratégiques. Enfin, il est prouvé que les EID contribuent souvent bien aux bénéfices.

Les alliances stratégiques sont aussi parfois utilisées comme stratégie d’entrée sur le marché. Par exemple, une entreprise peut pénétrer sur un marché étranger en formant une alliance avec une entreprise sur le marché étranger pour la commercialisation ou la distribution de ses produits. Par exemple, Tata Tea avait conclu une alliance stratégique avec Tetley pour la commercialisation du thé à l'étranger. Plus tard, Tetley a été acquis par Tata Tea.

Types d'alliances stratégiques:

1) Alliances technologiques:

De nombreuses alliances sont axées sur la technologie et le partage de l’expertise et des résultats de recherche et développement. Les raisons les plus souvent citées pour entrer dans ces alliances basées sur la technologie sont l'accès aux marchés, l'exploitation de technologies complémentaires et la nécessité de réduire le temps nécessaire pour mettre une innovation sur le marché.

2) Alliances basées sur la production:

Un grand nombre d'alliances basées sur la production ont été formées, en particulier dans l'industrie automobile. Ces alliances se divisent en deux groupes:

i) Il y a une recherche d'efficacité par le biais de liaisons de composants pouvant inclure des moteurs ou d'autres composants clés d'une voiture.

ii) Les entreprises ont commencé à partager des modèles de voitures entiers, soit en les développant ensemble, soit en les fabriquant conjointement.

3) Alliances basées sur la distribution:

Les alliances avec un accent particulier sur la distribution deviennent de plus en plus courantes. General Mills, une société américaine spécialisée dans la vente de céréales de petit-déjeuner, était depuis longtemps numéro deux aux États-Unis, avec une part de marché d'environ 27%, contre 40 à 45% pour Kellogg. En l'absence de position effective en dehors des États-Unis, la société a conclu une alliance mondiale avec Nestle of Switzerland.

Formant Cereal Partners Worldwide (CPW), détenu à parts égales par les deux sociétés, General Mills a pu accéder aux compétences locales de Nestlé en matière de distribution et de marketing en Europe, en Extrême-Orient et en Amérique latine. En retour, General Mills a fourni la technologie des produits et l'expérience acquise en concurrence avec Kellogg. CPW a été formé en tant qu’unité d’affaires complète avec la responsabilité du monde entier à l’exception des États-Unis. En 2004, le CPY a atteint un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars et une part de marché de 25% hors États-Unis.

Avantages des alliances stratégiques:

Les avantages ou mérites ou l’alliance stratégique sont les suivants:

1) Répartir et réduire les coûts:

Pour produire ou vendre à l'étranger, une entreprise doit supporter certains coûts fixes. Pour un petit volume d’affaires, il peut être moins coûteux de sous-traiter le travail à un spécialiste plutôt que de le traiter en interne. Un spécialiste peut répartir les coûts fixes sur plusieurs entreprises. Si l'entreprise augmente suffisamment, la société contractante peut alors être en mesure de gérer l'entreprise à moindre coût elle-même. Les entreprises devraient réévaluer périodiquement la question du traitement interne ou externe de leurs opérations.

2) Spécialisation dans les compétences:

La vue du fan basée sur les ressources soutient que chaque entreprise possède une combinaison unique de compétences. Une entreprise peut chercher à améliorer ses performances en se concentrant sur les activités qui correspondent le mieux à ses compétences et en faisant appel à des entreprises plus pétrolières pour lui fournir des produits, des services ou des activités de soutien; dont il a moins de compétence. Les grandes entreprises diversifiées réalignent constamment leurs gammes de produits pour se concentrer sur leurs principaux atouts. Ce réalignement peut les laisser avec des produits, des actifs ou des technologies qu'ils ne souhaitent pas exploiter eux-mêmes, mais qui peuvent être transférés de manière rentable à d'autres sociétés.

3) éviter ou contrer la concurrence:

Parfois, les marchés ne sont pas assez grands pour contenir de nombreux concurrents. Les entreprises peuvent ensuite se regrouper pour ne pas être en concurrence les unes avec les autres.

4) Liens verticaux et horizontaux sécurisés:

Une intégration verticale permet de réaliser des économies de coûts et de garantir l’offre. Cependant, les entreprises peuvent ne pas avoir les compétences ou les ressources nécessaires pour posséder et gérer la totalité de la chaîne de valeur des activités. Les liens horizontaux peuvent fournir des produits finis ou des composants. Pour les produits finis, il peut y avoir des économies de gamme dans la distribution, par exemple, les représentants commerciaux peuvent être en mesure de proposer une gamme complète de produits, augmentant ainsi les ventes par coût fixe pour une visite chez des clients potentiels.

5) Acquérir des actifs spécifiques à l'emplacement:

Les différences culturelles, politiques, concurrentielles et économiques entre les pays créent des obstacles pour les entreprises souhaitant s'implanter à l'étranger. Lorsqu'elles se sentent mal équipées pour gérer ces différences, ces sociétés peuvent chercher à collaborer avec des entreprises locales qui les aideront à gérer leurs opérations locales.

6) Surmonter les contraintes gouvernementales:

De nombreux pays limitent la propriété étrangère. Par exemple, les États-Unis limitent la propriété étrangère des compagnies aériennes qui desservent le marché intérieur et des fabricants de défense sensibles. Mexique Propriété impropre dans l'industrie pétrolière. La Chine et l’Inde sont particulièrement restrictives, obligeant souvent les sociétés étrangères à en partager la propriété ou à faire de nombreuses concessions pour les aider à atteindre leurs objectifs économiques et de souveraineté. Ainsi, les entreprises peuvent être amenées à collaborer pour desservir certains marchés étrangers.

7) Diversifier géographiquement:

En opérant dans plusieurs pays (diversification géographique), une entreprise peut lisser ses ventes et ses bénéfices car les cycles économiques se déroulent à des moments différents selon les pays. Les accords de collaboration offrent un moyen initial plus rapide d'entrer sur plusieurs marchés. En outre, si les conditions du produit favorisent une stratégie de diversification plutôt que de concentration, il existe des raisons plus impérieuses d’établir des accords de collaboration étrangers.

8) Minimiser l'exposition dans les environnements à risque:

Les entreprises craignent que des changements politiques ou économiques nuisent à la sécurité des actifs et à leurs revenus dans leurs activités à l’étranger. Un moyen de minimiser les pertes résultant d'événements politiques étrangers est de minimiser la base d'actifs situés à l'étranger - ou de les partager. Un gouvernement peut être moins disposé à prendre des mesures contre une opération commune, de peur de rencontrer l’opposition de plusieurs sociétés, en particulier si elles proviennent de pays différents et peuvent potentiellement obtenir le soutien de leurs gouvernements respectifs.

Inconvénients des alliances stratégiques:

Les inconvénients, inconvénients ou alliance stratégique sont les suivants:

1) sélection défavorable:

Un des problèmes sérieux des alliances est la sélection adverse de partenaires. Les partenaires de coopération potentiels peuvent donner une image fausse des compétences, des capacités et des autres ressources qu'ils apporteront à une alliance. Le partenaire peut promettre d'apporter à l'alliance certaines ressources qu'il ne contrôle pas ou ne peut pas acquérir

2) Risque moral:

Les partenaires d'une alliance peuvent posséder des ressources et des capacités de grande qualité et d'une valeur considérable, mais ne pas les mettre à la disposition des partenaires de l'alliance. Par exemple, un partenaire d'une alliance stratégique d'ingénierie peut accepter d'envoyer uniquement ses ingénieurs les plus talentueux et les mieux formés, mais envoie en fait des ingénieurs moins talentueux et mal formés. Ces ingénieurs peuvent ne pas être en mesure de contribuer beaucoup au succès de l’alliance, mais peuvent apprendre du personnel plus qualifié et talentueux envoyé par d’autres partenaires.

3) Hold Up:

Un hold-up peut avoir lieu même sans sélection adverse. Une fois qu'une alliance stratégique a été formée, les partenaires ne peuvent effectuer des investissements qui ont de la valeur que dans le contexte de cette alliance et dans aucune autre activité.

4) Accès à l'information:

L'accès à l'information est un autre inconvénient de l'alliance stratégique. Pour que la collaboration fonctionne efficacement, un partenaire de l'alliance (ou les deux) peut être amené à fournir à l'autre des informations qu'il préférerait garder secrètes. Il est souvent difficile d'identifier les besoins en informations à l'avance.

5) Répartition des gains:

C'est le problème le plus grave entre les partenaires de l'alliance. Comme les partenaires partagent les risques et les coûts, ils partagent également les bénéfices. Cela équivaut à une simplification excessive du problème. Il y a d'autres considérations financières qui peuvent causer des conflits

6) Perte potentielle d'autonomie:

La perte d'autonomie est un autre inconvénient potentiel d'une alliance stratégique. C’est pour cette raison que le regretté Dhirubhai Ambani n’a jamais accepté l’idée d’une alliance. Il a acheté la technologie de DuPont pour son usine de production de PFY à Patalaganga, mais a refusé leur prise de participation.

7) circonstances changeantes:

L’évolution des circonstances peut également affecter la viabilité d’une alliance stratégique. Les conditions économiques qui ont motivé l'accord de coopération peuvent ne plus exister, ou les progrès technologiques peuvent rendre l'alliance obsolète.

3. Fusion:

La fusion est une stratégie externe pour la croissance de l'organisation. Une fusion est une combinaison (autre terme utilisé: fusion, consolidation ou intégration) de deux ou plusieurs organisations dans lesquelles l’une acquiert les actifs et les passifs de l’autre en échange d’actions ou d’espèces, ou les deux organisations sont dissoutes et les actifs sont dissous. et les passifs sont combinés et de nouveaux stocks sont émis. Pour l'organisation qui en acquiert une autre, c'est une acquisition. Pour l’organisation acquise, c’est une fusion) Si les deux organisations se dissolvent pour créer une nouvelle organisation, il s’agit d’une consolidation.

Une fusion est une combinaison d'égaux. Par conséquent, il est habituel que le conseil d'administration d'une société issue de la fusion ne soit dominé par la direction d'aucun de ses prédécesseurs. Étant donné qu’une fusion est nécessairement une transaction convenue (par les conseils), il est néanmoins probable que les administrateurs ne sont pas susceptibles d’accepter une fusion qui priverait trop de membres du conseil d’administration de leurs postes.

Une fusion n'entraînera probablement pas le paiement de primes importantes à l'actionnaire de l'une des sociétés remplacées. Cela le rend moins susceptible de détruire la valeur pour les actionnaires. À l'instar des acquisitions, les synergies qui constituent la logique habituelle d'une fusion peuvent ne pas se produire et l'intégration est presque toujours difficile et coûteuse.

Certaines fusions semblent être une tentative des administrateurs d’intensifier suffisamment leurs activités pour dissuader les acquisitions. Les fusions nécessitent souvent l'autorisation des autorités de réglementation de la concurrence. Dans certains cas, ils sont bloqués ou uniquement autorisés sous certaines conditions (telles que la vente d'entreprises particulières).

Les investissements étrangers des sociétés indiennes étaient très limités jusqu'à récemment. L'attractivité du marché intérieur, l'absence d'orientation globale, les réglementations gouvernementales, etc. Récemment, cependant, les entreprises indiennes ont considérablement accru leurs investissements à l'étranger. Les investissements étrangers peuvent être consacrés à la création de filiales à 100%, de coentreprises, d’installations de montage ou d’infrastructures de commercialisation. Les investissements étrangers sont également causés par des fusions et acquisitions (F & A) transfrontalières.

Les fusions et acquisitions (M & As) constituent une entrée très importante sur le marché ainsi qu'une stratégie de croissance. Les fusions et acquisitions présentent certains avantages. Il peut être utilisé pour acquérir de nouvelles technologies. Les fusions et acquisitions auraient pour effet d'éliminer / de réduire la concurrence. Dans certains cas, un des grands avantages des fusions et acquisitions est qu’elles offrent un accès instantané aux marchés et au réseau de distribution. La distribution étant l’un des domaines les plus difficiles du marketing international, il s’agit parfois de l’objectif le plus important des fusions et acquisitions.

Un certain nombre de sociétés indiennes ont eu recours à l’acquisition de sociétés à l’étranger pour prendre pied sur le marché étranger et accroître leurs activités à l’étranger. Par exemple, des sociétés comme Asian Paints et Essel Propack (anciennement Essel Packaging) ont pénétré certains des marchés étrangers et ont considérablement développé leurs activités mondiales grâce à des acquisitions. Les fusions et acquisitions constituent une stratégie de mondialisation très importante pour un certain nombre de sociétés indiennes.

Raisons de la fusion:

Un certain nombre de fusions, d’acquisitions et de consolidations ont eu lieu récemment. La principale raison invoquée pour ces fusions est la libéralisation de l’économie. La libéralisation oblige les entreprises à entrer dans de nouvelles activités, à se retirer d’autres et à se consolider simultanément.

Voici les autres raisons importantes des fusions:

1) Économies d'échelle:

Une entreprise issue de la fusion aura plus de raisons à sa disposition que les entreprises individuelles. Cela contribuera à l’ampleur des opérations et permettra de réaliser des économies de grande envergure. Ces économies résulteront d'une utilisation plus intensive des installations de production, du réseau de distribution, des installations de recherche et développement, etc. Ces économies seront disponibles dans les fusions horizontales où la portée d'une utilisation plus intensive des ressources est plus grande.

2) économies d'exploitation:

Un certain nombre d'économies d'exploitation seront mises à profit avec la fusion de deux sociétés ou plus. Les installations en double dans la comptabilité, les achats, le marketing, etc., seront éliminées. Les inefficiences opérationnelles des petites entreprises seront contrôlées par la direction supérieure issue de la fusion. La société issue de la fusion sera en meilleure position pour opérer que les sociétés qui fusionnent individuellement.

3) synergie:

La synergie fait référence à la valeur combinée des entreprises fusionnées supérieure à la somme des valeurs des unités individuelles. C'est quelque chose comme un plus un plus de deux. Il résulte d'avantages autres que ceux liés aux économies d'échelle. Les économies d’exploitation constituent l’un des nombreux avantages de la fusion ou de la consolidation en synergie. Parmi les autres cas susceptibles de générer des avantages de synergie, citons les installations de R & D solides d’une entreprise fusionnée avec des installations mieux organisées d’une autre unité, les capacités de gestion améliorées, les ressources financières substantielles de l’une étant combinées aux opportunités d’investissement rentables de l’autre.

4) croissance:

Une entreprise peut ne pas se développer rapidement et lancer une expansion interne. La fusion ou la fusion permet une croissance satisfaisante et équilibrée d'une entreprise. Il peut franchir plusieurs étapes de croissance en même temps grâce à la fusion. La croissance par fusion ou fusion est également moins chère et moins risquée. Un certain nombre de coûts et de risques d'expansion et de prise en charge d'une nouvelle ligne de produits sont évités par la connaissance d'une entreprise en activité. En acquérant d’autres sociétés, une entreprise peut maintenir le niveau de croissance souhaité.

5) diversification:

Deux sociétés ou plus, opérant sur des lignes différentes, peuvent diversifier leurs activités par le biais de la fusion. Étant donné que différentes sociétés traitent déjà dans leurs secteurs respectifs, la diversification présente moins de risques. Lorsqu'une entreprise tente d'entrer de nouvelles lignes d'activités, elle peut être confrontée à un certain nombre de problèmes de production, de marketing, etc., où certaines préoccupations opèrent déjà dans des lignes différentes, elles ont dû surmonter de nombreux obstacles et difficultés. La fusion réunira l'expérience de différentes personnes dans diverses activités. La fusion sera donc le meilleur moyen de diversification.

6) Utilisation du bouclier fiscal:

Lorsqu'une entreprise avec des pertes accumulées fusionne avec une entreprise à but lucratif, elle peut utiliser des boucliers fiscaux. Une entreprise ayant subi des pertes ne pourra pas compenser ces pertes avec ses bénéfices futurs, car ce n'est pas une unité générant des bénéfices. D'autre part, si elle fusionne avec une préoccupation de réaliser des bénéfices, les pertes cumulées d'une unité seront compensées par les bénéfices futurs de l'autre unité. De cette manière, la fusion ou la fusion permettra à la société de bénéficier d'avantages fiscaux.

7) Augmentation de la valeur:

L’augmentation de la valeur de la société issue de la fusion est l’une des principales raisons de la fusion ou de la fusion. La valeur de la société issue de la fusion est supérieure à la somme des valeurs indépendantes de la société issue de la fusion.

8) Élimination de la concurrence:

La fusion ou la fusion de deux entreprises ou plus éliminera la concurrence entre elles. Les entreprises pourront économiser leurs dépenses de publicité, leur permettant ainsi de réduire leurs prix. Les consommateurs bénéficieront également de la mise à leur disposition de produits bon marché.

9) Meilleure planification financière:

Les entreprises fusionnées seront en mesure de mieux planifier leurs ressources. Les finances collectives des sociétés fusionnées seront plus nombreuses et leur utilisation sera peut-être meilleure que dans les autres entreprises. Il se peut que l'une des sociétés fusionnantes ait une période de gestation courte, tandis que l'autre a une période de gestation plus longue. Les bénéfices de la société à courte période de gestation seront utilisés pour financer l’autre société. Lorsque la société avec la plus longue période de gestation commence à manger des bénéfices, elle améliore globalement la situation financière.

10) Nécessité économique:

Cela peut forcer la fusion de certaines unités. S'il y a deux unités malades, le gouvernement peut forcer leur fusion à améliorer leur situation financière et leur fonctionnement global. Une unité malade peut être amenée à fusionner avec une unité en bonne santé pour assurer une meilleure utilisation des ressources, une amélioration et une meilleure gestion. La réhabilitation des unités malades est une nécessité sociale car leur fermeture peut entraîner un chômage, etc.

Types de fusion:

1) Fusions horizontales:

Les fusions horizontales se produisent lorsqu'il y a combinaison de deux ou plusieurs organisations dans la même entreprise ou d'organisations impliquées dans certains aspects des processus de production ou de commercialisation. Par exemple, une entreprise fabriquant des chaussures s'associe à une autre entreprise ou un détaillant de produits pharmaceutiques s'associe à un autre revendeur du même secteur.

2) Fusions verticales:

Les fusions verticales se produisent lorsqu'il y a combinaison de deux ou plusieurs organisations, pas nécessairement dans la même entreprise, qui créent une complémentarité, que ce soit en termes de fourniture de matériaux (intrants) ou de commercialisation de biens et services (produits). Par exemple, une entreprise de chaussures s'associe à une tannerie ou à une chaîne de magasins de chaussures.

3) fusions concentriques:

Les fusions concentriques ont lieu lorsqu'il y a combinaison de deux ou plusieurs organisations liées, que ce soit en termes de fonctions client, de groupes de clients ou de technologies alternatives utilisées. Ainsi, une entreprise de chaussures s'associe à une entreprise de chaussettes fabriquant des chaussettes ou à une autre entreprise de chaussures spécialisées, ou à une entreprise de maroquinerie fabriquant des sacs à main, des sacs à main, etc.

4) Fusions de conglomérats:

Les fusions de conglomérats ont lieu lorsqu'il y a combinaison d'au moins deux organisations non liées, que ce soit en termes de fonctions client, de groupes de clients ou de technologies alternatives utilisées. Par exemple, une entreprise de chaussures s'associant à une entreprise pharmaceutique.

5) fusions inversées:

La fusion inversée, également connue sous le nom de «porte dérobée», est une transaction financière qui permet à une société privée de devenir une société ouverte sans passer par la voie traditionnelle du dépôt d’un prospectus et du premier appel public à l’épargne ( IPO).

Cela est plutôt accompli par les actionnaires de la société privée vendant toutes leurs actions de la société privée à la société ouverte en échange d'actions de la société ouverte.

Bien que l’opération soit techniquement une prise de contrôle de la société privée par la société ouverte, on parle de prise de contrôle inversée car elle est généralement une "coquille" (également appelée "société de chèques en blanc", "société de capital-investissement" ou «Société de financement en espèces») et émet généralement un si grand nombre d’actions pour acquérir la société privée que les anciens actionnaires de la société privée finissent par contrôler la société ouverte.

Avantages de la fusion:

1) Économies d'échelle:

Cela se produit lorsqu'une grande entreprise avec une production accrue peut réduire les coûts moyens. Les différentes économies d’échelle comprennent:

i) Économies techniques:

Si la société avait des coûts fixes importants, la nouvelle plus grande entreprise aurait des coûts moyens plus bas.

ii) Achat en vrac:

Réduction pour l'achat de grandes quantités de matières premières.

iii) Financier:

Meilleur taux d'intérêt pour les grandes entreprises.

iv) organisationnel:

Un siège plutôt que deux est plus efficace.

Une fusion verticale aurait moins d'économies d'échelle potentielles qu'une fusion horizontale. Par exemple, une fusion verticale ne pourrait pas bénéficier d'économies d'échelle techniques.

2) Compétition internationale:

Les fusions peuvent aider les entreprises à faire face à la menace des multinationales et à être concurrentielles à l'échelle internationale.

3) Les fusions pourraient permettre d’accroître les investissements en R & D:

C'est parce que la nouvelle entreprise aura plus de profits. Cela peut conduire à une meilleure qualité des biens pour les consommateurs.

4) une plus grande efficacité:

Les licenciements peuvent être mérités s’ils peuvent être employés plus efficacement.

Inconvénients de la fusion:

1) Difficultés d'intégration:

Celles-ci incluent la combinaison de deux cultures d'entreprise disparates, la mise en réseau de systèmes financiers et de contrôles différents, l'établissement de relations de travail efficaces (en particulier lorsque les styles de gestion diffèrent) et la résolution des problèmes liés au statut des dirigeants de la société nouvellement acquise. Un dirigeant américain, après avoir appris qu'une simple tape sur le bras ou le dos rendrait les travailleurs plus heureux, a saisi toutes les chances de toucher ses subordonnés dans une entreprise nouvellement acquise. Ses employés asiatiques détestaient être touchés et commençaient donc à l'éviter. Plusieurs d'entre eux ont demandé des mutations.

2) Évaluation inadéquate de la cible:

L'absence d'un processus efficace de due diligence (évaluation approfondie de l'entreprise cible) conduit souvent l'entreprise acquéreuse à payer une prime excessive (disproportionnée par rapport aux gains de performance).

3) lourd fardeau de la dette:

Les entreprises sont souvent encouragées à utiliser un effet de levier important pour financer de grandes acquisitions. L’endettement élevé de l’entreprise risque de mettre la société dans une situation difficile, en particulier lorsque les rendements sont médiocres (par exemple, l’acquisition de Raasi Cements par India Cements, CCI, Visaka Cements, qui se sont rapidement succédé, a porté son endettement à plus de 1 800 crore. Il est maintenant vendre toutes ses acquisitions pour rester dans l’entreprise). Cela empêche également l'entreprise d'investir dans des activités de recherche et développement.

4) Incapacité à réaliser la synergie:

Les acquisitions, souvent, ne permettent pas d'obtenir la synergie voulue pour diverses raisons (échecs de la direction, non-coopération des employés, scepticisme, doutes émotionnels, etc.).

5) Trop de diversification:

Une diversification excessive peut être contre-productive. La manie de la fusion qui s'est emparée des années 1980 n'a pas apporté de gains concrets aux conglomérats. En fait, une diversification excessive a obligé ces entreprises à se défaire des unités les moins performantes après un certain temps.

6) trop grand:

L'augmentation de la taille a ses propres limites inhérentes. Atteindre la cohérence en termes de décisions et d’actions peut être difficile. Des règles et des politiques formalisées peuvent entraver la flexibilité et l’innovation.

7) autres:

i) Des prix plus élevés conduisant à une inefficacité d'allocation.

ii) Quantité inférieure et réduction du surplus du consommateur.

(iii) Les monopoles risquent davantage d'être inefficaces sur le plan productif et de ne pas produire au point le plus bas de la courbe de coût moyen.

(iv) Plus facile à collaborer.

v) S'il y a moins de complaisance de concurrence entre les entreprises, cela peut entraîner une baisse de la qualité des produits et une réduction des investissements dans de nouveaux produits.

vi) Moins d’entreprises, donc moins de choix pour les consommateurs.

vii) Avec l’augmentation des profits supra normaux, l’entreprise peut recourir à des subventions croisées ou à des prix prédateurs, augmentant ainsi les obstacles à l’entrée.

viii) La nouvelle entreprise peut payer des prix inférieurs aux fournisseurs.

ix) Les fusions peuvent entraîner des pertes d'emplois.

x) Si l'entreprise devient trop grande, elle peut souffrir de déséconomies d'échelle.

xi) Les raisons des fusions sont souvent faibles. Par exemple, les dirigeants peuvent préférer travailler pour une grande entreprise où ils perçoivent des salaires plus élevés et plus de prestige.

4. Acquisition:

Les acquisitions consistent à acquérir ou à acheter une entreprise existante. C'est l'un des moyens faciles de développer une entreprise en pénétrant de nouveaux marchés dans de nouveaux domaines de produits. Un entrepreneur doit être prudent dans la structuration du paiement afin qu'il ne soit pas surchargé financièrement. Il doit créer une marge de manœuvre progressive pour que l’entreprise génère des fonds à payer.

Une stratégie d’acquisition est basée sur l’hypothèse que les entreprises susceptibles d’être acquises seront disponibles, mais si le choix des entreprises est limité, la décision peut être prise sur la base de l’opportunité plutôt que de la pertinence.

La conviction selon laquelle les acquisitions constitueront une alternative rapide à l'attente de la croissance organique pour prendre du temps pourrait ne pas s'avérer vraie dans la pratique. La recherche et l’évaluation des cibles d’acquisition possibles, les longues négociations, puis l’intégration de la société acquise dans la structure organisationnelle existante peuvent prendre un temps considérable.

Le processus d’acquisition est un cas de domination d’une entreprise sur l’autre. Dans ce cas, une société plus grande reprendra les actions et les actifs de la société plus petite et l’exécutera soit sous le nom de la société plus grande, soit sous un nom combiné.

Une acquisition est une transaction dans laquelle une entreprise acquiert une participation majoritaire dans une autre entreprise dans le but de la transformer en une entreprise filiale ou de la combiner avec son ou ses activités actuelles. Il est important de comprendre que pour certaines entreprises, une acquisition est un événement «ponctuel». Par exemple, une entreprise qui utilise une stratégie de différenciation au niveau de l'entreprise peut décider de n'acquérir qu'une seule autre entreprise car elle dispose des compétences réellement spécialisées dont l'entreprise locale a besoin pour créer une valeur unique pour ses clients. Il est toutefois rare qu'une entreprise ne réalise qu'une seule acquisition. La plupart des entreprises impliquées dans des acquisitions constituent une stratégie d’acquisition. Une stratégie d’acquisition est un plan d’action que la firme développe pour acquérir avec succès d’autres sociétés. Une stratégie d’acquisition efficace permet une croissance significative de l’entreprise.

Raisons de l'acquisition:

1) Puissance de marché accrue:

Une des principales raisons des acquisitions est d’atteindre un plus grand pouvoir sur le marché. Un pouvoir de marché existe lorsqu'une entreprise est capable de vendre ses biens ou services au-dessus des niveaux concurrentiels ou lorsque les coûts de ses activités principales ou de soutien sont inférieurs à ceux de ses concurrents. Le pouvoir de marché provient généralement de la taille de l'entreprise, de ses ressources et de ses capacités pour être concurrentiel sur le marché. Il est également affecté par la part de marché de l'entreprise.

Par conséquent, la plupart des acquisitions conçues pour obtenir un pouvoir de marché plus important impliquent l'achat d'un concurrent, d'un fournisseur, d'un distributeur ou d'une entreprise appartenant à un secteur hautement lié, afin de permettre l'exercice d'une compétence essentielle et d'obtenir un avantage concurrentiel sur le marché primaire de l'entreprise acquéreur. . Pour atteindre le pouvoir du marché, l'un des objectifs est de devenir un leader du marché.

2) Surmonter les obstacles à l'entrée:

Les barrières à l'entrée sont des facteurs associés au marché ou aux entreprises qui y exercent actuellement des activités qui augmentent les dépenses et les difficultés rencontrées par les nouvelles entreprises qui tentent de pénétrer ce marché. Confronté aux barrières à l'entrée créées par les économies d'échelle et les produits différenciés, un nouvel entrant peut trouver plus efficace d'acquérir une entreprise établie que d'entrer sur le marché en tant que concurrent offrant un bien ou un service inconnu des acheteurs actuels. En fait, plus les obstacles à l’entrée sur le marché sont élevés, plus grande est la probabilité pour une entreprise d’acquérir une entreprise existante pour les surmonter. Bien qu'une acquisition puisse être coûteuse, elle offre au nouvel entrant un accès immédiat au marché.

3) Coût du développement de nouveaux produits et augmentation de la vitesse de

Marché:

Développer de nouveaux produits en interne et les commercialiser avec succès nécessite souvent des investissements importants en ressources de l'entreprise, notamment en temps, ce qui rend difficile l'obtention rapide d'un retour rentable. Les dirigeants de l’entreprise sont également préoccupés par la possibilité d’obtenir un rendement suffisant du capital investi pour développer et commercialiser de nouveaux produits. Les acquisitions constituent un autre moyen qu'une entreprise peut utiliser pour avoir accès à de nouveaux produits et à des produits actuels qui sont nouveaux pour l'entreprise. Comparées aux processus de développement de produits internes, les acquisitions procurent des rendements plus prévisibles et une entrée plus rapide sur le marché.

4) Conditions de fonds de roulement:

L’acquisition non seulement sécurise les installations et le matériel nécessaires plus rapidement que la construction des siens, mais aide également l’entreprise en mettant à disposition le montant de fonds de roulement souhaité. Cela signifie qu'en mettant à disposition le fonds de roulement dont nous avons tant besoin, les problèmes d'approvisionnement en intrants et de distribution des produits finis sont résolus.

5) Accès à la gestion des ressources:

Les compétences en matière de gestion ou de gestion jouent un rôle important dans la gestion de l’entreprise, en l’élargissant soit par une intensification, soit par une diversion et en atteignant des sommets. Les entreprises qui ont échoué ont besoin de ressources financières et managériales pour réparer les pertes existantes et atteindre de nouveaux sommets en termes de progrès et de prospérité. C'est possible par acquisition

6) Diversification accrue:

Les acquisitions servent également à diversifier les entreprises. Sur la base de l’expérience et des connaissances qui en résultent, les entreprises ont généralement plus de facilité à développer et à commercialiser de nouveaux produits sur les marchés qu’elle dessert actuellement. En revanche, il est difficile pour les entreprises de développer des produits différents de leurs gammes actuelles sur des marchés dans lesquels elles manquent d'expérience.

7) Remodeler le périmètre concurrentiel de l'entreprise:

L'intensité de la concurrence est une caractéristique de l'industrie qui influe sur la rentabilité de l'entreprise. Pour réduire l’effet négatif d’une rivalité intense sur leur performance financière, les entreprises peuvent recourir à des acquisitions pour réduire leur dépendance à l’égard d’un ou de plusieurs produits ou marchés. Réduire la dépendance d'une entreprise à l'égard de marchés spécifiques modifie le champ concurrentiel de l'entreprise.

8) Apprentissage et développement de nouvelles capacités:

Certaines acquisitions sont faites pour acquérir des capacités que l'entreprise ne possède pas. Par exemple, les acquisitions peuvent être utilisées pour acquérir une capacité technologique spéciale. Des recherches ont montré que les entreprises peuvent élargir leur base de connaissances et réduire leur inertie grâce aux acquisitions. Par conséquent, l'acquisition d'une entreprise dont les compétences et les capacités diffèrent des siennes aide l'entreprise acquéreuse à accéder à de nouvelles connaissances et à rester agile.

Types d'acquisition:

Il existe quatre types d’acquisitions:

1) Acquisition amicale:

Les deux entreprises approuvent l’acquisition à des conditions favorables. Il n'y a pas d'acquisition forcée et l'ensemble du processus est cordial.

2) Acquisition inversée:

Une façon pour une société de devenir cotée en bourse consiste à acquérir une société ouverte, puis à installer sa propre équipe de direction et à renommer la société acquise.

3) Acquisition Flip Flip:

Un cas d'acquisition très rare dans lequel la société acheteuse devient une filiale de la société achetée.

4) Acquisition hostile:

Ici, comme son nom l'indique, l'ensemble du processus se fait par la force. La plus petite entreprise est soit amenée à une telle condition qu’elle n’a pas d’autre choix que de dire oui à l’acquisition pour sauver sa peau, soit la plus grande entreprise rachète toute sa part, leur permettant ainsi d’être majoritaires et donc d’acquérir l’acquisition.

Avantages de l'acquisition:

Les avantages de l'acquisition sont les suivants:

1) Acquisition d'actifs:

Lors de l’achat, l’acheteur a l’avantage de choisir exactement les actifs à acquérir (actifs liquides, biens immobiliers ou propriété intellectuelle), ainsi que les passifs qu’il peut couvrir (baux, emprunts bancaires, emprunts mezzanine, etc.).

2) Acquérir de l'expérience et des atouts:

L'un des avantages d'une acquisition est que l'entreprise peut rapidement acquérir l'expérience, le goodwill et les actifs de l'autre entreprise. Si l'entreprise acquise peut compléter l'activité de l'entreprise, la fusion peut améliorer l'efficacité globale. Avec l’augmentation des effectifs et des actifs, l’entreprise peut augmenter sa production et augmenter ses bénéfices.

3) Exciter les actionnaires:

Une acquisition peut susciter de l'enthousiasme chez les actionnaires. Lorsque les actionnaires d'une société cotée en bourse entendent parler d'une acquisition, ils ont généralement une vision positive de la valeur d'une société aussi voilée que celle à vendre. Les démarches en vue d'une acquisition entraînent souvent une augmentation du prix de l'action et des capitaux propres. de leurs investissements.

4) Combinaison des cultures organisationnelles:

L’un des avantages les plus importants de l’acquisition est qu’elle combine les cultures de deux organisations différentes.

5) Réduction des coûts et des frais généraux:

Une entreprise peut réduire ses coûts et ses frais généraux grâce à des budgets marketing partagés, à un pouvoir d'achat accru et à une réduction des coûts.

6) Accéder à des fonds ou à des actifs précieux pour un nouveau développement:

De meilleures installations de production ou de distribution sont souvent moins chères à acquérir qu’à construire. Recherchez les entreprises cibles dont la rentabilité et la rentabilité ne sont pas très élevées et dont la capacité inutilisée est importante et qui peuvent être achetées à un prix légèrement supérieur à la valeur de l'actif net.

Inconvénients de l'acquisition:

Les inconvénients de l'acquisition sont les suivants:

1) Coût:

L'achat d'une plus grande entreprise coûte cher. La société peut ne pas disposer des liquidités nécessaires pour acheter la deuxième entreprise et, si elle dispose de suffisamment de liquidités, elle ne pourra pas utiliser ces liquidités pour d’autres projets. Si l'entreprise doit ramer de l'argent pour acheter la deuxième entreprise, son fardeau financier total augmente. La société peut également émettre des actions pour pouvoir acheter, bien que les actionnaires actuels perdent un certain contrôle et des droits de propriété.

2) Maintien en poste des employés:

Lors d’une acquisition, des employés des deux entreprises effectueront des tâches similaires une fois l’achat réalisé. Généralement, l'acheteur licencie des employés en surnombre s'il y a trop de travailleurs effectuant les mêmes tâches après le rachat. Parce que les employés sont préoccupés par une future mise à pied, certains employés commenceront à chercher un autre emploi ou quitteront leur entreprise après l'annonce du plan d'acquisition.

3) la productivité:

La combinaison de deux entreprises dépend de la culture de chaque entreprise. Une entreprise dotée d'une structure hiérarchique et autoritaire peut acheter une entreprise beaucoup plus flexible qui permet aux travailleurs de mieux contrôler leurs tâches. Les employés peuvent ne pas être satisfaits de la nouvelle gestion et la productivité peut diminuer si l'acheteur apporte de nombreuses modifications aux politiques précédentes sur le lieu de travail.

4) Lettre d'intention:

Dans une acquisition, la lettre d'intention d'acquisition est très importante. Les lettres d’intention d’acquisition comportent souvent un accord de confidentialité, car l’acheteur peut sinon procéder à l’achat et utiliser les secrets commerciaux du vendeur pour le concurrencer. La lettre d'intention peut permettre à l'acheteur de profiter du vendeur si elle n'est pas écrite équitablement.

5) valeur:

L'évaluation de la combinaison est importante. Les actifs du vendeur comprennent des actifs incorporels tels que la force de la marque et le goodwill, que l'acheteur paie au prix d'achat. L'acquisition de l'entreprise elle-même peut détruire certains de ces actifs. Si une société pétrolière responsable d'un important déversement d'hydrocarbures achète un fabricant de panneaux solaires, le fonds de commerce de l'entreprise solaire risque de se dégrader du fait de la réputation négative de l'acheteur.

6) duplication:

Une acquisition peut conduire à une duplication inutile. Lorsque deux entreprises similaires sont combinées, bon nombre des postes occupés dans une entreprise seront à l'œuvre dans l'autre. Cela conduit à deux personnes ou départements faisant le même travail.

5. Filiale en propriété exclusive:

Pour toute entreprise, la méthode la plus coûteuse d’entrée sur le marché est vraisemblablement le développement de sa propre filiale étrangère, car cela nécessite le plus grand engagement en termes de temps et de ressources de gestion. Cela ne peut être entrepris que lorsque la demande du marché semble être assurée.

Pour avoir le plein contrôle et la propriété des opérations internationales, une entreprise opte pour l'investissement direct étranger pour posséder des opérations à l'étranger. Tata Tea, qui a formé une coentreprise avec Tetley Group (Royaume-Uni) en 1994, a acquis Tetley en 2000 pour devenir l’une des plus grandes sociétés de thé intégrées au monde.

Lorsqu'une filiale est considérée comme appartenant à 100%, cela indique que toutes les actions ordinaires en circulation actuellement émises par la société sont entre les mains d'une seule société de portefeuille. En substance, une filiale à 100% est une entreprise entièrement détenue par une autre entité. La filiale continue à opérer avec l'autorisation de la société de portefeuille, avec ou sans intervention directe de l'entité contrôlante.

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles une société choisirait d'exploiter une filiale à part entière plutôt que de simplement absorber la société acquise dans le fonctionnement central de l'entreprise. L’une des raisons les plus courantes est une question d’emplacement. La filiale à 100% peut résider physiquement dans un pays différent de celui de la société de portefeuille. Dans ce cas, il peut exister des facteurs financiers et réglementaires impérieux qui le rendent beaucoup plus sain financièrement pour permettre à la société de poursuivre ses activités de manière plus ou moins autonome.

La valeur nominale est une autre raison commune d’exploiter la filiale à 100% séparément de la société propriétaire. Souvent, une société bien connue et respectée est acquise par une autre entité qui n'a pas de reconnaissance de nom sur ce marché particulier.

Plutôt que de consacrer énormément de temps et de ressources à la création d'une réputation, la société de portefeuille décidera tout simplement de rester en retrait. Cela permet à la filiale détenue à 100% de continuer à bénéficier de la notoriété et de la part de marché actuelles, tout en pouvant travailler avec les ressources de la société mère pour trouver des moyens d'améliorer cette réputation.

Tata Megraw Hill est l'une des sociétés de marketing les plus populaires de l'Inde. Il s’agit de la filiale indienne des sociétés McGraw-Hill et du marché des livres éducatifs englobant des livres sur une variété de sujets et d’intérêts. Leur activité principale est la réimpression, la publication et la commercialisation de livres McGraw-Hill. Cette société a été fondée en 1970.

Noté parmi les plus grandes sociétés de marketing indiennes, Godrej vise l'innovation. Elle négocie des biens de consommation rapides et opère en Inde et dans d'autres villes du monde. La société propose une grande variété de marques telles que cosmétiques, articles de toilette, soins capillaires, soins des tissus, soins du bébé, soins ménagers et bien d’autres.

L’ITC est sans aucun doute l’une des premières entreprises de marketing en Inde. La société a une capitalisation boursière d'environ 19 milliards de dollars et un chiffre d'affaires supérieur à 1, 5 milliard de dollars. Il est également classé parmi les meilleures grandes entreprises du monde. Elle est spécialisée dans les hôtels, l'agroalimentaire, les produits de grande consommation, les soins personnels et les vêtements de marque. Leur raison d’être est de créer plusieurs moteurs à partir de stratégies d’entreprise. Ils ont une portée de distribution sans égale, une excellente gestion de la chaîne logistique et une stratégie de marque efficace.

Tata International est considérée comme la passerelle des activités du groupe Tata vers le monde. La société a été fondée en 1962.Les unités commerciales mondiales de la société sont les minéraux, l'ingénierie, l'acier, les produits chimiques et les produits en vrac. Cette société de marketing commercialise également des produits de consommation et des services informatiques. Elle possède des bureaux en Thaïlande, en Inde, au Royaume-Uni, à Singapour et dans d'autres pays du monde.

Avantages de la filiale de fabrication en propriété exclusive:

1) Aucun risque de perte de compétence technique au profit d'un concurrent, ce qui lui confère un avantage concurrentiel.

2) Il fournit un contrôle étroit sur les opérations.

3) Il permet de réaliser des économies en termes de courbe d’apprentissage et d’emplacement.

4) La protection de la technologie peut être bien exécutée.

5) Il offre la capacité de s’engager dans une coordination stratégique globale,

6) Il permet de réaliser des économies d’emplacement et d’expérience.

Inconvénients de la filiale de fabrication en propriété exclusive:

1) La société supporte la totalité des coûts et des risques,

2) Une supervision et une direction efficaces sont nécessaires pour augmenter la rigidité.

3) Il se heurte à plusieurs obstacles dans les formes de réglementation et de taxation dans les pays étrangers.

4) Plus lourde collecte de l'information pré-décision et évaluation de la recherche.

5) Risque politique.

6) La fabrication ailleurs peut perdre les effets sur le pays d'origine. 5.2.7.6. Opérations de montage

6. Opération d'assemblage:

Une entreprise à capitaux étrangers peut être créée simplement pour assembler des composants fabriqués sur le marché intérieur. Il présente l'avantage de réduire l'effet des barrières tarifaires, qui sont normalement moins importantes pour les composants que pour les produits finis. Il est également avantageux que le produit soit volumineux et que les coûts de transport soient élevés, par exemple dans le cas des voitures.

L'entreprise bénéficie également d'autres avantages, dans la mesure où le fait de conserver la fabrication de composants dans l'usine nationale permet de concentrer les compétences de développement et de production et les investissements, préservant ainsi l'avantage des économies d'échelle. En revanche, l’usine de montage peut devenir une activité relativement simple nécessitant de faibles niveaux de gestion locale, de compétences en ingénierie et d’aide au développement.

Certains prétendent que les usines de montage ne contribuent pas de manière significative à l’économie locale à long terme. En attirant initialement les usines de montage de Nissan, Honda et Toyota, le gouvernement britannique a affirmé que de nombreux emplois seraient créés à un coût relativement bas, mais les critiques ont affirmé que le nombre d’emplois créés dans les usines de montage n’était pas très important et, à moins que les composants soient fabriqués localement, le transfert de technologie sera faible et les usines d’assemblage pourraient être relativement faciles; déplacé vers un nouvel emplacement.

En pratique, alors que d'autres constructeurs automobiles se sont retirés du marché britannique, ces constructeurs japonais sont devenus les seules grandes entreprises établies. Pour contrer de telles menaces et pour créer de nouveaux emplois, les pays peuvent prendre des mesures pour développer l'activité de fourniture de composants, en interrompant la chaîne logistique des composants en imposant des restrictions de taux d'importation ou de change ou, comme dans le cas de Czech Invest., la branche tchèque de l'investissement entrant en République tchèque, en soutenant le fabricant de composants local qui est en mesure de fournir 'juste à temps. Pour l'entreprise internationale, bien sûr, le recours à l'option d'assemblage offre une opportunité de déplacer les installations d'un pays à l'autre afin de: tirer parti des coûts salariaux moins élevés et des incitations gouvernementales.

Un fabricant qui souhaite bénéficier de nombreux avantages liés aux installations de fabrication à l’étranger mais ne veut pas aller aussi loin peut trouver souhaitable de créer des installations de montage à l’étranger sur des marchés sélectionnés. En un sens, la mise en place d’une opération d’assemblage représente un croisement entre la fabrication exportatrice et la fabrication à l’étranger.

Avoir des installations de montage sur les marchés étrangers est très important lorsque la fabrication de pièces et de composants génère des économies d’échelle, lorsque les opérations d’assemblage exigent une main-d’œuvre importante et que la main-d’œuvre est bon marché dans le pays étranger. Il est également populaire lorsque vous exportez le produit car le coût du transport est très élevé avec une unité complète (CBU) et il existe un différentiel de droits à l'importation entre les importations CBU et CKD (complètement cassées) ou SKD (semi-cassées).

L'assemblage du produit destiné au marché étranger sur le marché étranger lui-même présente certains autres avantages, en plus des coûts. Les opérations d'assemblage satisferaient la demande de «contenu local», du moins dans une certaine mesure. En raison de la création d'emplois, l'attitude des gouvernements étrangers sera plus favorable que celle vis-à-vis de l'importation du produit fini. Un autre avantage est que l'investissement à réaliser dans le pays étranger est très faible par rapport à celui requis pour la mise en place d'installations de fabrication complètes.

Les risques politiques liés aux investissements étrangers ne sont donc pas importants. Des installations pour l'entretien du produit peuvent également être établies avec l'installation d'assemblage. Certaines entreprises automobiles indiennes disposent de telles installations à l’étranger. Le groupe Aditya Birla est le chef de file dans l’établissement de sites de fabrication à l’étranger. Aditya Birla, que les Forbes ont appelé le seul homme d’affaires international de l’Inde, a pris cette décision stratégique dès les années 1970.

Les industries Ballapore du Thapars mettent en place une usine de papier géante en Indonésie à un coût estimé à? 1800 crore Une plantation plantée sur 2 50 000 hectares alimentera le moulin. Tout excédent de pâte peut être exporté vers l’Inde pour y alimenter des usines de papier Thapar. L’importance de cette situation doit être considérée par rapport à la pénurie possible de bois et de pâte à papier en Inde.

7. Fabrication locale intégrée:

La mise en place d'une unité de production locale pleinement intégrée est le plus grand engagement qu'une entreprise puisse prendre pour un marché étranger. Construire une usine implique une mise de fonds substantielle. Les entreprises ne le font que lorsque la demande semble assurée. Les entreprises internationales peuvent avoir plusieurs raisons pour établir des usines dans des pays étrangers.

Ces raisons sont principalement liées à la demande du marché ou à des considérations de coûts. Souvent, la raison principale est de tirer parti des coûts moins élevés dans un pays, offrant ainsi une meilleure base pour concurrencer les entreprises locales ou les autres sociétés étrangères déjà présentes. En outre, les coûts de transport et les tarifs élevés peuvent rendre les marchandises importées non compétitives.

Bien que la plupart des industries manufacturières aient tendance à se déplacer des pays développés vers les pays en développement, les entreprises mexicaines transfèrent leur production aux États-Unis. La société DuPont a vendu trois usines à Alfa, SA. Alfa est en train de réaménager les anciennes usines textiles afin de produire des plastiques utilisés dans les récipients à boisson et les plateaux d'aliments surgelés. Depuis 1994, le Mexique, numéro trente-trois, est devenu le sixième investisseur en importance aux États-Unis.

Établir des opérations locales pour gagner ou défendre une position sur le marché:

Certaines entreprises construisent une usine pour conquérir de nouvelles affaires et de nouveaux clients. La production locale peut représenter un engagement fort sur un marché et constitue souvent le seul moyen de convaincre les clients de changer de fournisseur. Cela revêt une importance particulière sur les marchés industriels, où le service et la fiabilité de l’approvisionnement sont des facteurs essentiels dans le choix du produit ou du fournisseur. Dans certains pays en développement, la mise en place d'opérations locales peut être le seul moyen d'entrer sur un marché local, même si cette exigence devient de plus en plus rare avec la libéralisation croissante des échanges et l'impact de l'Organisation mondiale du commerce.

D'autres fois, les entreprises établissent leur production à l'étranger pour protéger les marchés déjà construits grâce à l'exportation. Ces marchés peuvent être menacés par des politiques gouvernementales protectionnistes ou par les changements relatifs des taux de change. À la fin des années 1980, l’accroissement de la part de marché des voitures japonaises importées a incité les États-Unis à menacer le Japon de quotas d’importation s’il n’imposait pas de restrictions volontaires sur les exportations de voitures aux États-Unis. En outre, le yen japonais avait commencé à s'apprécier par rapport au dollar, rendant les importations japonaises plus chères. En réponse à ces menaces, les constructeurs automobiles japonais ont commencé à construire des usines aux États-Unis pour protéger leur part de marché. En 1982, Honda est devenu le premier constructeur automobile japonais à établir sa production aux États-Unis. En 1993, les constructeurs automobiles japonais produisaient plus de voitures aux États-Unis qu’ils n’en exportaient du Japon. Les principaux producteurs japonais sont Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda et Suzuki.

Suivre un client établi peut également être une raison pour installer des usines à l’étranger. Dans de nombreux secteurs, des fournisseurs importants souhaitent entretenir une relation en établissant de nouveaux bureaux à proximité des sites des clients. Lorsque les clients se déplacent sur de nouveaux marchés, les fournisseurs se déplacent également. Deutsch Advertising, une agence de publicité nord-américaine, collaborait avec Novartis depuis 2002 sur le médicament antifongique Lamisil. Maintenant, Deutsch suit Novartis en Italie, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Suisse.

Délocalisation de la production à l'étranger pour réduire les coûts:

Les entreprises peuvent transférer leur production à l’étranger afin de réduire les coûts et d’être compétitives sur le marché hôte. Lorsque Mercedes-Benz cherchait de nouveaux débouchés sur le marché automobile, elle ciblait le segment des véhicules utilitaires sport de luxe. Aux États-Unis, son principal marché, elle subissait un désavantage de coût de 30% par rapport à ses concurrents japonais et américains. ce segment. Malgré le fait que l'entreprise n'avait jamais produit de voitures en dehors de l'Allemagne, Mercedes-Benz décida d'implanter une nouvelle usine pour produire de tels véhicules aux États-Unis, où la main-d'œuvre totale, les composants et les coûts d'expédition étaient parmi les plus bas du monde développé.

Certains produits peuvent s'avérer trop coûteux à transporter sur de longues distances, ce qui en fait de mauvais candidats à l'exportation. Le jus d'orange frais est l'un de ces produits. Le Brésil est actuellement le premier producteur mondial de jus d'orange, tandis que les États-Unis consomment 40% du jus d'orange total. Le marché américain connaît une forte demande de jus d’orange frais, non concentré, vendu à des prix plus élevés.

Ce produit frais est particulièrement coûteux à expédier car il est principalement constitué d’eau. Au cours des années 1990, des entreprises brésiliennes de jus d’orange ont acheté des terres pour développer des orangeraies en Floride. En 2001, les multinationales ayant des liens avec le Brésil représentaient environ la moitié de l'industrie du jus d'orange de la Floride.

Parfois, les entreprises internationales ayant des usines à Taiwan, en Malaisie, en Thaïlande et dans d’autres pays étrangers ont peu d’intention de pénétrer ces marchés avec l’aide de leurs nouvelles usines. Au lieu de cela, ils s'installent à l'étranger pour profiter de conditions favorables réduisant les coûts de fabrication des produits vendus ailleurs. Cette stratégie a été utilisée par de nombreuses entreprises américaines du secteur de l'électronique et a été récemment adoptée par des entreprises japonaises et européennes.

Morinaga, la plus grande entreprise laitière du Japon, a construit une nouvelle usine de lait en poudre en Chine, pas tellement pour entrer sur le marché chinois que pour établir une base à faible coût permettant de s'approprier des parts sur d'autres marchés asiatiques. De telles décisions, de nature d'approvisionnement ou de production, ne sont pas nécessairement liées à la stratégie d'entrée sur le marché d'une entreprise, mais peuvent avoir des conséquences importantes pour sa compétitivité mondiale.

Comparaison de différents modes d'entrée:

Une comparaison connexe des différents modes d'entrée a été présentée dans le tableau ci-dessous.