Détermination de la meilleure structure ministérielle pour votre organisation

Les différentes bases de regroupement des activités ne fournissent que les directives générales. Lors du regroupement, le responsable doit prendre en compte les avantages et les inconvénients de chaque méthode de département, ainsi que les facteurs de base impliqués dans le regroupement des activités de l’entreprise. Après cette évaluation, il convient d’envisager de déterminer le type de structure ministérielle composite la mieux adaptée aux besoins de l’organisation.

Les facteurs de base dans les activités de regroupement sont les suivants:

Spécialisation:

La structure organisationnelle doit diviser et regrouper les activités du groupe de manière à ce que des activités similaires et apparentées soient, en toute occasion, placées sous un même département. La spécialisation conduit à travailler plus et mieux avec le même effort.

Contrôle:

La division doit être faite de manière à faciliter le contrôle.

Coordination:

Si les objectifs doivent être atteints efficacement, le département doit non seulement faciliter le contrôle, mais aussi faciliter la coordination.

Équilibre:

Le département doit également permettre d’accorder une attention suffisante à chacune des fonctions de l’entreprise afin que les différentes activités soient bien équilibrées.

La duplication des sections La département doit éviter, dans la mesure du possible, la duplication des sections.

Côté humain:

Les départements ne doivent pas négliger le côté humain de l'organisation. L'impact de la structure sur le facteur humain doit être dûment pris en compte.

Réduction de coût:

Les activités doivent également être regroupées de manière à contribuer au mieux à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la réduction de ses coûts opérationnels.

Reconnaissance des conditions locales:

Le mode de regroupement devrait évoluer de manière à ce que les conditions locales soient dûment prises en compte.

Outre les facteurs de base pris en compte lors du regroupement des activités déjà énumérées précédemment, les principes suivants doivent également être dûment pris en compte, selon les besoins, lors de la départementalisation des activités ou des fonctions:

(a) Facilité de direction

b) Flexibilité

c) Utilisation optimale de la main-d'œuvre

d) Possibilités d’application de talents individuels

e) Politique de fonctionnement uniforme et cohérente

f) Efficacité fonctionnelle dans la production, la distribution et la finance

g) Des canaux de communication clairs et complets

h) Contribution à la survie et à la prospérité de l'entreprise

Processus de département:

Le processus de départementation peut être divisé en trois étapes:

1. Département primaire, réalisé par la division initiale des fonctions en activités de base

2. Département intermédiaire, réalisé en créant des départements au niveau intermédiaire de l'organisation

3. Département ultime, réalisé en divisant les activités en unités distinctes aux niveaux inférieurs

Sur la base des pratiques courantes, la structure organisationnelle peut être de quatre types principaux:

1. Structure fonctionnelle

2. Structure divisionnaire

3. Structure hybride

4. Structure matricielle

Modèles utilisés dans le département:

Les modèles les plus courants sont le regroupement par fonction, produit, territoire, processus, client et heure. En dehors de ceux-ci, la division par de simples numéros était une méthode importante dans l'organisation des tribus et des armées. (Les numéros simples, dans l'armée, sont des numéros attribués à chaque unité ou division. Certaines tribus se voient également attribuer des numéros simples.)

Département par fonctions:

Il s'agit de regrouper les activités d'une entreprise en grands départements fonctionnels. Les fonctions de base sont généralement classées comme production, vente et finance. Les autres fonctions généralement reconnues nécessitant des regroupements distincts sont les suivantes: achat, comptabilité, personnel et recherche. Cependant, ces fonctions varient selon les organisations.

La division par fonctions est la base la plus largement utilisée pour regrouper les activités en unités administratives et se retrouve dans presque toutes les entreprises, à un niveau ou à un autre. La figure 4.1 illustre une structure organisationnelle fonctionnelle d'une société multi-produits ayant à la fois des ventes institutionnelles et des ventes au détail; seules les profondeurs du marketing et des ressources humaines sont indiquées.

Département par produits ou services:

Lorsque les activités associées à chaque produit ou groupe de produits étroitement liés sont combinées dans des unités relativement autonomes et intégrées dans le cadre global d’une entreprise, l’organisation dispose d’un département des produits.

En vertu de cet arrangement, un dirigeant est chargé de toutes les activités liées à un produit ou à une ligne de produits et jouit d'une grande autorité sur la production, les ventes, le développement, le service et d'autres fonctions relatives à ce produit particulier. Le lieu ou l'emplacement de l'unité de produit est sans importance ici. Nous avons illustré la structure d'une division centrée sur les processus d'une entreprise de fabrication de thé à la figure 4.2.

Le département produit ou processus bénéficie de la connaissance spécialisée du produit et favorise la coordination des différentes activités liées à un produit particulier. Étant donné que la responsabilité du résultat de chaque produit est fixée, le responsable en charge du produit est motivé pour l'expansion, l'amélioration et la diversification du produit.

Il aide une organisation à comparer une ligne de produits avec une autre, ce qui facilite la suppression de lignes de produits non rentables et le développement de lignes de produits rentables. La formation d'unités autonomes permet également à l'organisation de tirer parti des avantages d'une meilleure coordination, de meilleurs services à la clientèle et d'un meilleur contrôle des ressources.

Le système a aussi ses inconvénients. Un tel arrangement peut parfois entraîner des difficultés de coordination. Le responsable qui a géré son service avec succès peut être amené à s'arroger davantage de pouvoirs. Toutefois, il est possible de remédier à ces problèmes en centralisant certaines activités clés et en prenant des décisions politiques majeures au sommet de l’organisation. Cela exige également que les organisations engagent des personnes ayant des capacités de gestion générales, ce qui augmente les coûts de gestion.

Les coûts augmentent également en raison de la duplication des services centralisés et des activités du personnel. Au niveau de la direction, cela peut également créer des problèmes de contrôle et de suivi des activités des différents départements produits. Des problèmes peuvent également se poser au niveau de la prise de décision dans de telles organisations car la haute direction peut ne pas vouloir déléguer des pouvoirs décisionnels cruciaux aux chefs de département.

Groupement par lieux ou territoires:

Lorsque les activités d’une entreprise sont dispersées physiquement ou géographiquement, il est vivement souhaitable de doter chacune de ces unités distinctes des pouvoirs et des facilités lui permettant de gérer elle-même son administration locale, dans l’intérêt de l’efficacité et de la rentabilité de ses opérations. Ce département est connu sous le nom de département territorial.

Koontz et O'Donnell ont avancé deux raisons valables en faveur de la division territoriale:

(a) Cela évite l’absentéisme, c’est-à-dire que les responsables ne négligent pas les facteurs locaux dans la prise de décision.

(b) Il aide à tirer parti de certaines économies de l'opération localisée.

Le regroupement par sites signifie une adaptation aux besoins locaux et facilite des actions rapides. Les activités relevant de son domaine ou de son autorité peuvent être coordonnées et contrôlées plus efficacement. Une telle direction offre également aux cadres supérieurs l’occasion de permettre aux employés d’acquérir une expérience avec un minimum de risques pour la société. Cependant, les lacunes en matière de communication et les retards dans la prise de décision constituent ses principaux inconvénients.

Département par heure:

Lorsque les opérations s'étendent bien au-delà de la période de travail normale d'un individu, elles peuvent être réparties sur certains quarts de travail. Un tel regroupement est souvent appelé département par le temps. Dans les entreprises engagées dans des processus continus tels que les services publics, les restaurants, etc., la départementalisation dans le temps est une pratique normale.

Les unités ainsi créées sur la base de timings effectuent des opérations similaires. Les problèmes à résoudre ici sont regroupés autour de la mesure dans laquelle chaque quart de travail doit être autonome et du type de relations qui devraient exister entre des activités spécialisées à des heures normales et pendant des heures supplémentaires. Le regroupement temporel est plus courant dans la fonction de production des entreprises.

Regroupement par processus et par équipement:

Les activités peuvent également être regroupées dans différents départements sur la base des processus impliqués ou des équipements utilisés. De tels regroupements sont généralement utilisés dans les entreprises de fabrication. Ainsi, une unité textile en coton peut avoir des unités séparées pour le filage, le tissage, la teinture, l'inspection et l'expédition.

Une meilleure supervision, une utilisation optimale des équipements, une spécialisation et une prévention des investissements en double sont les avantages de ce type de département. Dans ce cas également, nous suivons le même schéma de département que celui illustré à la figure 4.2.

Regroupement par clients:

Ce type de département est plus populaire dans les activités de vente de l'entreprise. Ce schéma est généralement suivi lorsqu'un intérêt primordial doit être démontré pour le bien-être et les intérêts des clients. Les clients peuvent être classés en fonction de leur âge, de leur sexe, de leurs revenus et de leurs goûts.

Le département client assure une attention totale aux différents groupes de clients. Ce modèle contribue à améliorer l'image et la bonne volonté de l'entreprise. Étant donné que les clients sont divisés en groupes identifiables, le modèle permet d’utiliser des connaissances spécialisées pour chacun de ces groupes.

Structure hybride:

Cette structure est une forme de département qui combine des structures fonctionnelles et divisionnaires. Cette structure est généralement adoptée par les grandes organisations qui cherchent à tirer parti des structures fonctionnelles et des divisions.

La structure fonctionnelle offre les avantages des économies d’échelle, une expertise approfondie et une utilisation plus efficace de l’utilisation des ressources, tandis que les structures des divisions offrent les avantages de la spécialisation des produits, des services et des marchés. En Inde, la plupart des unités du secteur public et des entreprises départementales (telles que les chemins de fer, etc.) suivent cette structure. La figure 4.3 illustre une structure hybride typique d'une organisation.

La structure hybride offre une expertise spécialisée et des économies d’échelle dans les principaux domaines fonctionnels. Il facilite l'adaptabilité et la flexibilité dans le traitement de divers produits ou gammes de services, de territoires, de besoins différents des clients, d'alignement des objectifs de la division et de l'entreprise, etc. en raison de sa nature partielle de la division.

Cependant, cette structure nécessite l’embauche de plusieurs membres du personnel, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau fonctionnel. Le contrôle est également difficile en raison de la structure organisationnelle énorme et conduit également à des conflits. La coordination entre une division et un département fonctionnel de l'entreprise prend beaucoup de temps, ce qui crée un déséquilibre organisationnel.

Structure matricielle:

Ce type de départementalisation superpose un ensemble horizontal de relations hiérarchiques entre divisions sur la structure fonctionnelle hiérarchique. Il est également appelé organisation en grille ou organisation de gestion de projet / produit. C'est une combinaison à la fois d'organisation fonctionnelle et de division. Par conséquent, il dispose de deux chaînes de commandement: verticale et horizontale. Une structure de matrice typique est illustrée à la figure 4.4.

La prise de décision décentralisée, une meilleure coordination des projets ou des produits, une surveillance améliorée de l’environnement et la réaction au changement qui en résulte, une utilisation flexible de la main-d’œuvre et d’autres ressources (y compris des services d’assistance) font partie des avantages de la structure matricielle.

D'autre part, cette structure nécessite des coûts administratifs élevés, crée une confusion sur l'autorité et la responsabilité, renforce les conflits interpersonnels et met trop l'accent sur la prise de décision en groupe.

Malgré les inconvénients potentiels, la structure matricielle est maintenant largement utilisée pour faire face à la pression environnementale accrue et pour élaborer une stratégie concurrentielle. À moins que l'ensemble du processus ne soit géré efficacement, il ne sera probablement pas avantageux pour une organisation.

Récemment, il a également été observé que les organisations se structuraient selon le concept d'unités stratégiques (SBU) ou d'unités commerciales indépendantes (IBU). SBU s / IB Us sont constitués en unités commerciales distinctes afin de veiller à ce que certains produits ou gammes de produits soient promus en tant qu'entreprises indépendantes. La société General Electric a été la première à utiliser cette méthode de structuration. Nous avons illustré une structure SBU à la figure 4.5.

Structure organisationnelle dans un monde globalisé:

Pour les impératifs commerciaux, les organisations opèrent aujourd'hui dans le monde entier. Pour répondre aux besoins globaux des entreprises, les organisations encadrent aujourd'hui différentes structures: mondiales, internationales, multi-nationales, transnationales, informées, cellulaires et en réseau. Une structure organisationnelle globale ne répond pas localement. Il ne croit pas au choix optimal des sources d'approvisionnement, mais se concentre plutôt sur les activités de travail dans un lieu, c'est-à-dire dans le pays d'origine et suit une approche centralisée.

Elle croit aux opérations à domicile, même si elle exerce ses activités dans le monde entier. Sur le plan stratégique, ce type d’organisation propose des produits ou des services similaires dans le monde entier, qu’ils soient ou non acceptés sur les différents marchés mondiaux. Une organisation internationale va au-delà des opérations à domicile. Elle crée des hubs distincts pour ses différents produits ou services, localisant ces hubs dans les pays où elle peut tirer parti d'un approvisionnement optimal.

Ces centres dans différents pays fonctionnent comme des «centres d'excellence» et s'adressent au marché mondial. Les organisations multi-nationales adoptent une approche décentralisée basée sur la géographie pour personnaliser leurs opérations, en fonction des besoins spécifiques des pays dans lesquels ils entendent exercer leurs activités. Ils développent des produits et services spécifiques acceptables pour les marchés locaux.

Les organisations transnationales combinent les approches internationale et multi-nationale pour optimiser leurs avantages en termes de localisation et pour tirer parti des avantages d'un approvisionnement optimal. Ils personnalisent leur gamme de produits et de services sur une base régionale tout en tirant parti des avantages de leurs centres d’opérations mondiaux. Unilever, Proctor and Gamble et NEC sont de bons exemples de ce type d’organisation (Bartlett et Ghoshal, 1998). Les organisations informées gèrent les informations de haut en bas au sein de l'organisation, en faisant un large usage des ordinateurs et autres supports associés.

Leur virtualisation est faible et leur infusion informatique élevée (Zuboff, 1988). Les organisations cellulaires sont caractérisées par de petits groupes de travail ou unités d'affaires autonomes, qui s'autogouvernent et peuvent se développer, se reproduire et créer des relations selon leurs besoins (Miles et al. 1984).

En fait, ils diffèrent de nos unités SBU ou IBU discutées précédemment en ce sens qu'ils peuvent fonctionner de manière plus indépendante, même au-delà des limites des cellules. Les organisations en réseau développent des liens actifs entre les organisations internes et externes pour répondre aux besoins en connaissances. Ils associent virtualisation et infusion informatique et nouent des alliances stratégiques.