Départements d'un détaillant centralisé et leur rôle

Si nous parlons de détaillants indiens, la plupart des détaillants centralisés ont des départements avec un chef d’équipe:

i) Gestion des stocks / des marchandises

(ii) département marketing

(iii) Logistique - une étude portant sur les livraisons (expédition) au magasin et chez les fournisseurs.

iv) Service personnel: service chargé du recrutement, de l’embauche, de la formation et du perfectionnement des employés.

v) Département des finances

(vi) service de publicité

(vii) Département des relations juridiques et publiques

(viii) service immobilier

(ix) Opérations hors magasin

x) Opérations nationales et internationales.

L’explication détaillée des responsabilités opérationnelles de chacun de ces départements est la suivante:

1. Département inventaire / marchandise:

Ce département d’une organisation centralisée est responsable de la gestion des biens et services de ses différentes chaînes de magasins. Le département veille à ce que la bonne qualité des produits soit achetée au bon moment et satisfasse les consommateurs ultimes. Le département des marchandises est généralement le plus grand département en termes de taille et d'opérations.

Ce département emploie des personnes hautement spécialisées, expertes dans la gestion des marchandises et responsable de l'investissement des sommes importantes du détaillant dans des produits qui, une fois vendus, seront très utiles. Si nous parlons des grands détaillants d'aujourd'hui comme Spencer et Tesco & Marks, ont également été fondés par des détaillants du marché.

2. Département marketing:

Le département marketing a la responsabilité de commercialiser les produits auprès des consommateurs. Vous pouvez fournir un produit de haute qualité, proposer des produits à bas prix, mais c’est le service marketing qui assume cette responsabilité d’informer les clients. Le département marketing informe les clients, les attire et les attire afin qu’ils se rendent au magasin. En bref, le département marketing fournit les clients aux magasins.

Une fois que le client est parvenu à un magasin, il appartient maintenant au personnel / au service clientèle de gérer son efficacité. Traditionnellement, les départements marketing et achats opéraient séparément. Mais avec l'introduction de nouvelles approches telles que la gestion des catégories et d'autres développements dans le secteur de la vente au détail, les deux fonctions ont été combinées de manière à atteindre les objectifs axés sur les produits.

3. Département Logistique (Distribution):

Le département de la logistique fournit des services de vente au détail aux magasins de détail et des livraisons des fournisseurs aux détaillants, communément appelée chaîne d'approvisionnement. La chaîne logistique de vente au détail comprend les moyens de transport et de stockage comme l’entreposage, la chambre froide, etc. En cas de vente centralisée, le service logistique s’occupe à la fois des achats et du marchandisage, et le service marketing veille à ce que les opérations de la chaîne logistique soutiennent le produit et la stratégie marketing du fournisseur. organisation.

Mais dans certaines entreprises de vente au détail, ces deux départements sont fusionnés. Par exemple, dans le cas du pain, du beurre, du lait et d'autres produits frais, la logistique opportune des denrées alimentaires est essentielle à la survie à long terme du magasin de vente au détail.

4. Département du personnel:

Le personnel ou les facteurs humains sont indispensables pour une entreprise de vente au détail, même dans le cas de la vente au détail en ligne (au moment de la rédaction / de l’envoi des fournitures). Le département du personnel (communément appelé département des ressources humaines) est responsable du recrutement, de la sélection, de la formation et du développement des employés du magasin à différents niveaux. Le département des ressources humaines veille à ce que la bonne personne soit sélectionnée au bon poste. Ils doivent être correctement rémunérés.

Par conséquent, toutes les activités liées aux employés du magasin sont gérées et planifiées par le service des ressources humaines. Mais le succès d'un magasin de vente au détail dépend de sa politique en matière de rémunération, de salaire et de récompense. À moins qu'un détaillant ne propose un ensemble de récompenses compétitives, le service des ressources humaines ne sera pas en mesure de recruter le personnel le plus qualifié possible.

La plupart des grands magasins de détail utilisent un système de responsable régional des ressources humaines chargé de recruter du personnel de vente au détail pour ses différents points de vente. Mais dans le cas où le point de vente au détail est très grand, où des centaines d’employés travaillent, le responsable des ressources humaines peut être affecté à ce point et basé sur celui-ci.

5. Département des finances:

La finance est la ligne de vie de toute entreprise. Le commerce de détail consiste à échanger des biens et des services contre de l'argent. L'argent qui entre dans le magasin en vendant de la marchandise et qui sort par le salaire ou le paiement des fournitures est contrôlé par le département des finances.

En cas de vente au détail centralisée, le responsable financier régional (responsable financier) prend en charge les transactions financières de chaque magasin. Tous les paiements sont effectués à partir de son bureau et toute la collection de divers magasins vient à son bureau. Dans les magasins indépendants, les caissiers enregistrent toutes les transactions financières.

Conformément aux directives du responsable régional des finances, ils peuvent effectuer certains paiements dans les limites prescrites. Mais ces caissiers sont censés envoyer un rapport hebdomadaire, mensuel ou annuel de toutes les transactions financières au département régional.

6. Opérations hors magasin:

De nos jours, la plupart des détaillants ont développé de nouveaux canaux de vente au détail. Au début, ce type d’opérations hors magasin est géré sur la base de projets spécifiques. Toutefois, à mesure qu’il grandit, il devient nécessaire de s’intégrer à la structure organisationnelle globale du magasin. Par exemple, dans le cas d'un magasin d'alimentation et d'épicerie, la livraison à domicile gratuite est traitée à l'origine comme une entité distincte du magasin. Mais ensuite, il est fusionné avec les opérations réelles du magasin afin de maintenir la cohérence. Les autres opérations hors magasin gèrent les catalogues clients et les centres de services.

7. Opérations internationales:

En raison de la concurrence accrue sur le marché intérieur, il devient nécessaire pour les magasins d'entretenir des relations internationales avec des magasins étrangers afin que des produits de qualité et variés soient mis à la disposition des clients du foyer. D'autres opérations internationales deviennent parfois essentielles en raison des opportunités limitées sur le marché intérieur en raison de la forte concurrence, des marchés matures et des barrières commerciales restrictives.

Il ne fait aucun doute que le commerce de détail international est une activité lucrative, mais de nombreux détaillants ont échoué et ont été forcés de se retirer des marchés internationaux. Parmi les principales raisons de leur échec figurent la sous-estimation des différences culturelles et le manque de fournisseurs et de réseaux de distribution. Dans un magasin de vente au détail centralisé, les activités internationales sont généralement assistées par une équipe dédiée qui travaille en étroite communication avec les autres sections du siège.

Une approche intégrée de la vente au détail:

En raison de la complexité croissante des affaires, les détaillants des chaînes de magasins ont besoin d’une approche particulière qui intègre non seulement les efforts des différents départements, mais offre également une approche de gestion stratégique de ses activités hors magasin et internationales.

L'essence de l'approche intégrée est importante car elle inclut les aspects qualitatifs (non financiers) ainsi que les aspects quantitatifs de la vente au détail centralisée. Par exemple, une approche intégrée détermine comment les clients du magasin évaluent la stratégie du détaillant, notamment son image, son service client, l'efficacité du traitement des plaintes et le nombre de visites répétées qui ne peuvent être mesurés que si le client effectue une étude approfondie.

La manière dont les clients évaluent les performances du magasin est totalement différente de celle que les actionnaires peuvent effectuer sur la base des actions de la société sur le marché boursier. Bien que les critères d'évaluation de la performance du détaillant diffèrent d'un client à l'autre, ils constituent néanmoins des mesures utiles lorsqu'il s'agit de contrôler l'efficacité d'une stratégie de détaillant.