Contribution d'éminents érudits au management

Lisez cet article pour en savoir plus sur les contributions des éminents spécialistes à la gestion.

Étudiant éminent en gestion # 1. Peter F. Drucker:

Introduction:

Né à Vienne en 1909 (récemment expiré en 2005), Drucker surpasse tous les penseurs contemporains en matière de gestion. Il possède une expérience variée et une formation en gestion pour des raisons liées à ses carrières multiples dans des domaines tels que le journalisme, les missions de conseil, le poste de professeur, etc.

Parmi les ouvrages importants écrits par Drucker, citons: The Practice of Management; Gestion par résultats; Gestion: tâches, responsabilités et pratiques; Gérer en des temps agités; Les frontières de la gestion; Gestion de l'organisation à but non lucratif; Gérer pour l'avenir; Gérer à une époque de grands changements; L'exécutif efficace; L'âge de la discontinuité, etc.

Contributions de Drucker:

Nous pouvons présenter un aperçu de la contribution de Drucker à la gestion, en termes de points suivants:

(i) Nature de la gestion:

Drucker considère la gestion comme un mode de vie pour le bien-être de la société. Selon lui, la gestion est l’élément dynamique et vital de la société, qui convertit les ressources en résultats. Drucker a traité la gestion comme une discipline et une profession. mais seulement en tant que profession libérale sans répondre aux critères d'une véritable profession.

Selon lui, la gestion est plus une pratique qu'une science. Cependant, il reconnaît la valeur de l'approche de l'étude du travail scientifique de Taylor.

ii) Fonctions de gestion:

Selon Drucker, parmi les fonctions de gestion, la fonction de définition des objectifs est très importante.

Il définit huit domaines dans lesquels les objectifs doivent être définis et les performances mesurées:

1. Position sur le marché

2. l'innovation

3. Productivité

4. Ressources physiques et financières

5. Rentabilité

6. Performance et développement des managers

7. Performance et attitude des travailleurs

8. Responsabilité publique

(iii) Gestion par objectifs (MBO):

Le concept de MBO est considéré comme la contribution la plus importante de Drucker à la gestion actuelle. Drucker a introduit ce concept en 1954 dans son ouvrage classique, "The Practice of Management" (La pratique de la gestion) est présenté ci-dessous avec un compte rendu détaillé de MBO.

MBO pourrait être défini comme suit:

MBO est une philosophie distincte de la gestion de toute entreprise dans laquelle (dans le cadre d'un programme de gestion à court terme) les objectifs des subordonnés sont définis par le biais d'un processus de consultation mutuelle entre subordonnés et supérieurs concernés, en termes vérifiables (c'est-à-dire numériques); et ces objectifs deviennent par la suite des normes de contrôle pour mesurer les performances des individus par rapport à ceux-ci.

Analyse de la définition:

Pour une compréhension meilleure et rapide du concept de MBO, la définition ci-dessus pourrait être analysée en fonction des points suivants:

(i) MBO est une philosophie distincte de toute gestion. En fait, il n’existe pas de système universel de MBO pouvant être appliqué à toutes les organisations. De même, MBO ressemble à un calendrier ferroviaire; qui est différent dans chaque pays exploitant des chemins de fer.

(ii) MBO est un programme de gestion à court terme. Les régimes MBO peuvent aller d'une semaine à un an. Une année peut-être, est la période maximale pour un système opérationnel de MBO.

(iii) MBO est basé sur les principes de la gestion démocratique. Sous MBO, les objectifs sont définis par un processus de consultation mutuelle entre subordonnés et supérieurs concernés.

(iv) La vérifiabilité est la clé de MBO. Sous MBO, les objectifs sont déterminés en termes numériques ou quantitatifs; qui seuls comportent un élément de vérifiabilité.

(v) MBO est une philosophie complète de gestion. C'est à la fois une technique de planification et une technique de contrôle. C'est une technique de planification dans laquelle les objectifs deviennent des tâches pour des personnes. Et c'est aussi une technique de contrôle; lorsque ces objectifs mêmes servent de normes de contrôle pour mesurer les performances des individus par rapport à ceux-ci.

George Odiorne définit MBO comme suit:

«MBO est un processus par lequel le supérieur hiérarchique et les directeurs subalternes d'une entreprise identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultat attendu de lui et utilisent ces mesures comme guides de fonctionnement de l'unité et d'évaluation du potentiel. contribution de chacun de ses membres. "

Le processus de MBO:

La formulation d'un schéma MBO dans une entreprise typique implique les étapes habituelles suivantes:

(i) Fixation préliminaire des objectifs au niveau de la direction:

La direction donne généralement le coup d'envoi au lancement du système de MBO; en identifiant les objectifs fondamentaux de l'entreprise en tant que guide destiné aux supérieurs et aux subordonnés de l'ensemble de l'organisation afin de définir leurs propres objectifs.

(ii) Clarification des rôles organisationnels:

En tant qu'étape de base pour MBO, chaque rôle dans l'organisation est clarifié; de sorte que chaque rôle organisationnel incombe clairement à quelqu'un.

(iii) Fixer des objectifs individuels:

Les supérieurs et les subordonnés de l’entreprise déterminent leurs objectifs individuels par le biais d’un processus de consultation mutuelle. Cette définition d'objectifs individuels est l'aspect central de MBO.

(iv) Faire correspondre les objectifs aux ressources:

Pour rendre le système MBO réaliste, les objectifs individuels sont comparés aux ressources disponibles pour leur mise en œuvre. À ce stade, les objectifs pourraient être révisés de manière appropriée, compte tenu des ressources limitées.

(v) objectifs de recyclage:

Les objectifs de recyclage ou de remaniement définis dans MBO servent à assurer l’interconnexion entre les objectifs connexes, c’est-à-dire que les objectifs des membres d’un service peuvent ne pas être incompatibles avec les objectifs connexes des subordonnés des autres services.

vi) Évaluation du rendement:

En tant que dernière étape de MBO, la performance des personnes est évaluée par rapport aux objectifs (qui deviennent désormais des normes de contrôle) qui leur ont été initialement définis.

Une évaluation du mérite de MBO:

Les principaux avantages de MBO sont les suivants:

(i) Amélioration globale de la performance organisationnelle:

À condition qu'un schéma de MBO soit conçu de manière appropriée dans un système «sur mesure»; cela devrait conduire à une amélioration globale de la performance organisationnelle.

ii) Planification spécifique:

En raison de l'expression numérique des objectifs sous MBO, la planification devient plus spécifique. Les subordonnés comprennent mieux ce qu'on attend d'eux exactement.

(iii) suscite l'engagement:

Peut-être le plus gros avantage de MBO est-il que c'est un excellent outil de motivation. Il incite les subordonnés à s’engager en faveur de leurs objectifs, car ceux-ci sont enclins à atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés.

(iv) Meilleur contrôle:

MBO conduit à un meilleur contrôle dans deux sens:

(a) Le contrôle est immédiat, car les normes de contrôle sont les objectifs eux-mêmes.

(b) il y a peu ou pas de résistance au contrôle; parce que les objectifs (c.-à-d. les normes de contrôle) sont déterminés par les subordonnés eux-mêmes en consultation avec les supérieurs.

Limites:

Certaines limitations sérieuses de MBO sont:

(i) Échec de la philosophie d'enseignement de MBO:

Il est assez difficile pour la direction d’enseigner à la philosophie de MBO l’usage de base de l’organisation, en raison des processus techniques impliqués dans la création d’un système de MBO. Il ne faut pas s'attendre à la réussite d'un projet; Les bases ne sont pas entièrement comprises par les gens.

ii) Phénomène de tiraillement:

La fixation d’objectifs sous MBO crée une sorte de bras de fer; situation entre supérieurs et subordonnés. Les subordonnés préfèrent que les objectifs soient fixés sur un côté inférieur; les supérieurs souhaiteraient que davantage de travail soit confié à des subordonnés. En fait, la partie dominante, que ce soit le supérieur ou le subordonné, aura un impact majeur sur la détermination des objectifs. En tant que tel, l'établissement d'objectifs réalistes sous MBO peut être une rareté.

(iii) Accentuation excessive des objectifs à court terme:

Dans le cadre de MBO, l’accent est mis sur les objectifs à court terme au lieu des objectifs à long terme; qui pourraient être critiques pour la survie et la croissance de l'entreprise.

iv) Surestimation de la gestion:

En raison de la nécessité de quantifier les objectifs sous MBO, les aspects qualitatifs de la gestion peuvent être complètement négligés.

v) perte de temps:

MBO implique une perte de temps précieux de la part des gestionnaires lors de consultations conjointes; et ils disposent de peu de temps pour s'acquitter efficacement de leur travail.

Observations finales:

Les chercheurs menés dans le passé sur les performances des systèmes MBO indiquent que dans moins de 10% des cas, ces systèmes ont été extrêmement efficaces. Dans la plupart des cas, les systèmes MBO ont été un échec ou un succès médiocre.

(iv) Structure organisationnelle:

Drucker a décrié la structure organisationnelle bureaucratique; à cause de ses trop nombreux effets dysfonctionnels.

Il a souligné trois caractéristiques fondamentales d’une structure organisationnelle efficace:

1. Une entreprise doit être organisée pour la performance

2. Il devrait contenir le moins possible de niveaux de direction.

3. Il doit permettre la formation et les tests des cadres supérieurs de demain.

(v) Changement organisationnel:

Drucker a visualisé les changements rapides dans la société en raison des développements technologiques rapides. Les gestionnaires doivent accepter les changements pour rendre la société meilleure. Des structures dynamiques de l'organisation doivent être développées pour faire face aux changements et aux défis environnementaux.

(vi) le fédéralisme:

Drucker a développé le concept de fédéralisme; qui fait référence au contrôle centralisé dans une structure décentralisée.

vii) Contributions diverses:

(1) Une organisation est à la fois un système social et un système économique.

(2) Les personnes sont une ressource et elles seraient mieux en mesure de satisfaire les clients. s’ils s’impliquaient davantage dans leur travail et en tiraient une certaine satisfaction.

(3) Les décisions risquées devraient pouvoir être prises à des niveaux inférieurs de l'organisation.

(4) Les gestionnaires doivent considérer l'entreprise dans son ensemble, c'est-à-dire qu'ils doivent voir l'organisation du point de vue du système.

(5) Drucker prône la privatisation en soulignant l'inefficacité du gouvernement.

(6) Selon Drucker, la qualité est une mesure de la productivité.

(7) Le travailleur du savoir dépend de l'organisation. et que l'organisation dépend également de lui. Pour conclure, nous pouvons dire que les contributions de Drucker sont substantielles dans différents domaines de la gestion. Ses contributions sont un point de repère dans la gestion contemporaine.

Éminent boursier en gestion no 2. Michael E. Porter:

Introduction:

Né en 1947, Michael E. Porter est une autorité en matière de stratégie concurrentielle. Selon Porter, «la stratégie n'est pas un sujet de poète». C'est un ensemble d'idées qui procurent un avantage concurrentiel aux unités commerciales.

Les livres importants écrits par Porter incluent:

Stratégie compétitive; Cas dans la stratégie concurrentielle; Avantage compétitif; La concurrence dans les industries mondiales; l'avantage concurrentiel des nations, etc. Certains livres de Porter ont été inclus dans le programme de cours des programmes de gestion d'instituts et d'universités du monde entier.

Contributions de Porter:

Les deux contributions les plus importantes de Porter comprennent:

(i) Analyse de la chaîne de valeur

(ii) Stratégies génériques fondées sur une analyse à cinq forces

Voici un bref compte rendu de ces concepts:

(i) Analyse de la chaîne de valeur:

Pour une analyse stratégique des ressources internes, Porter suggère d'utiliser la "chaîne de valeur" comme cadre. Selon Porter, il existe deux catégories d’activités de valeur: les activités principales et les activités d’appui. À son avis, l'avantage concurrentiel ne réside pas dans les activités elles-mêmes; mais la façon dont les activités se rapportent les unes aux autres, formant une chaîne de valeur pour un avantage concurrentiel.

I. Activités principales:

Les activités principales sont liées à la création physique du produit ou du service d'une entreprise, à son support marketing et après-vente.

Voici les principales activités:

1. Logistique entrante:

Activités associées aux achats, au stockage et au flux des intrants tels que les reçus, la manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, etc.

2. Opérations:

Activités liées à la transformation d'intrants en produits finis tels que l'usinage, l'assemblage, l'emballage, la maintenance des équipements, etc.

3. Logistique sortante:

Activités liées à la collecte, au stockage et à la distribution physique de marchandises, telles que le traitement des commandes, la planification des livraisons, l'exploitation des véhicules de livraison, etc.

4. Marketing et vente:

Activités incitant les clients à acheter et garantissant la disponibilité des produits, telles que publicité, promotion des ventes, gestion de la force de vente, sélection des canaux, etc.

5. Service:

Activités liées au maintien ou à l'amélioration de la valeur des produits, telles que l'installation, les réparations, les services de garantie, etc.

II. Les activités de soutien:

Les activités d’appui sont celles qui fournissent l’infrastructure nécessaire aux activités principales.

Voici les activités de soutien:

1. Approvisionnement:

Activités comprenant l'achat de matériaux et d'intrants de services, d'équipements et de machines, etc. En fait, chaque activité de la chaîne de valeur doit utiliser des intrants d'achat.

2. Développement technologique:

Activités à réaliser pour perfectionner et mettre à niveau la technologie impliquée dans la conception du produit, la conception de l'équipement, les procédures d'entretien, les processus de fabrication, etc.

3. Gestion des ressources humaines:

Activités liées au recrutement, à la formation, au développement, à la rémunération, etc. de la main-d'œuvre. La main-d'œuvre est nécessaire pour chaque activité de la chaîne de valeur.

4. Infrastructure de la société:

Activités liées aux pratiques de gestion générale, aux finances, à la comptabilité, aux affaires juridiques, etc. Ces activités sont essentielles à l’ensemble de la chaîne de valeur.

Point de commentaire:

Pour survivre dans des conditions de concurrence, l'entreprise doit relier toutes les activités de la chaîne de valeur; car la faiblesse de l’une des activités aura un impact sur l’ensemble de la chaîne de valeur et aura un impact négatif sur la compétitivité.

Nous pouvons décrire le concept de chaîne de valeur à travers le tableau suivant:

ii) Stratégies génériques fondées sur cinq analyses de forces:

Les stratégies sur lesquelles une organisation peut chercher à se positionner durablement dans l'environnement sont connues sous le nom de stratégies génériques.

Selon Porter, il existe trois stratégies génériques fondamentales:

1. Stratégie de maîtrise des coûts

2. Stratégie de différenciation

3. Stratégie de focalisation

La stratégie de maîtrise des coûts implique d'atteindre les coûts les plus bas en production et en marketing pour gagner une part de marché importante par rapport à la concurrence, au fil du temps. La stratégie de différenciation implique de différencier le produit en termes d'attributs physiques et psychologiques, ce qui le rend unique, ce qui est apprécié par les clients.

Un tel produit commande un prix élevé. La stratégie de concentration implique de réduire le champ concurrentiel en sélectionnant un segment de marché; et stratégie sur mesure pour servir le segment (marché de niche) à l'exclusion des autres.

En outre, ces trois stratégies génériques reposent sur cinq forces concurrentielles. qui sont:

1. Degré de rivalité entre concurrents

2. Menace d'entrée posée par des entrants potentiels

3. Menace de substituts réels ou potentiels

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

5. Pouvoir de négociation des clients

La compétence d'une entreprise réside dans le choix de la bonne stratégie au bon moment, compte tenu de l'analyse en cinq forces.

L'idée des stratégies génériques et de l'analyse des cinq forces est illustrée ci-dessous à l'aide d'un graphique:

Chercheur éminent en gestion n ° 3. CK Prahalad:

Introduction:

Né en 1941, CK Prahalad est entré dans la sphère de la gestion du monde de la physique - une des sciences les plus précises. C .K. Prahalad est considéré comme un penseur très influent en matière de stratégie; donnant des concepts stratégiques très différents de la pensée stratégique traditionnelle.

Son travail remarquable en matière de stratégie est contenu dans un livre intitulé «Concourir pour le futur», écrit en association avec Gary Hamel. Prahald et Hamel ont inventé le terme «compétences essentielles», une tête de fontaine à partir de laquelle des avantages concurrentiels puissants continuent de germer.

Développer les compétences de base est un processus de développement des compétences; qui permet même aux plus petits rivaux de faire face à des organisations beaucoup plus grandes et plus riches. D'une certaine manière, Prahalad a donné une nouvelle forme et une nouvelle orientation à la réflexion stratégique; et son travail a été largement reconnu, spécialement aux Etats-Unis

Un compte rendu de la réflexion de Prahalad sur la stratégie:

CK Prahalad et Gary Hamel définissent la compétence principale comme suit:

«Une compétence clé est un ensemble de compétences et de technologies qui permet à une entreprise de fournir un avantage particulier aux clients».

Voici quelques exemples de compétences clés: compétence de Sony en miniaturisation (très petit modèle); Expertise des médias optiques de Philips; La compétence principale de Du Pont en technologie chimique; Les compétences de base de Honda en matière de moteurs lui confèrent un avantage sur divers produits tels que les deux-roues, les trois-roues, les générateurs, etc. On peut citer de nombreux autres exemples de compétences de base.

Point de commentaire:

La théorie des compétences de base de Prahalad conduit au concept d’externalisation des processus métiers; qui conseille aux entreprises d’identifier leurs compétences de base et de se concentrer uniquement sur celles-ci et de faire tout le reste par le biais d’agences externes.

Principales caractéristiques du concept de compétence de base:

Certains traits saillants du concept de compétence de base peuvent être résumés comme suit:

(i) La compétence principale est la force d'une entreprise que ses concurrents ne peuvent pas facilement égaler ou imiter, c'est-à-dire que la compétence principale ne peut pas être facilement copiée par d'autres. Cependant, il s’agit d’un concept dynamique plutôt que absolu et statique.

Cela donne un avantage pour une période donnée; parce que de nouveaux concurrents peuvent avoir des compétences de base encore supérieures. Cependant, il est vrai qu’au moment où les concurrents s’affichent avec une compétence de base supérieure; la société en question a pris la crème de l'occasion.

(ii) la compétence principale est en grande partie une compétence technologique; parce que les nouveaux produits sont le résultat de la technologie. Toutefois, les compétences de base en tant que moyen de créer un avantage concurrentiel peuvent être développées dans d'autres domaines, tels que le marketing.

(iii) la compétence principale ne réside pas dans un produit particulier; il souligne le leadership dans une large gamme de produits / services. En conséquence, la compétence clé contribue au succès d’une entreprise.

Cela peut conduire à gagner ou à perdre la bataille pour un leadership compétitif dans un domaine particulier. L'échec d'un produit construit sur la capitalisation des compétences de base peut entraîner l'échec de tous les produits basés sur cette compétence de base et vice-versa.

(iv) Le développement des compétences de base nécessite une organisation apprenante. En fait, les compétences de base représentent la somme de l’apprentissage des compétences individuelles et il est peu probable qu’elle réside entièrement dans un seul individu ou dans une petite équipe d’individus. Les compétences de base sont développées à travers l'apprentissage collectif des membres de l'organisation.

(v) La compétence de base nécessite l'imagination de l'entreprise pour réaliser son potentiel. Selon Prahalad, l'imagination des entreprises implique de visualiser de nouveaux marchés et de diriger les clients plutôt que de les suivre en recherchant des concepts de produits innovants.

Éminent spécialiste en gestion n ° 4. Michael Hammer:

Introduction:

Michael Hammer, professeur d'informatique au MIT (États-Unis d'Amérique), en association avec James Champy, a écrit un livre intitulé «Re-engineering of Corporation»; introduire un nouveau concept de gestion appelé re-engineering '. Michael Hammer est connu comme le père de la réingénierie.

Depuis l’introduction de ce concept (au milieu des années 80), de nombreuses entreprises ont repensé leurs processus d’affaires sur le concept de réingénierie. Récemment, en Inde, des entreprises telles que TELCO, TISCO, Ranbaxy, Ashok Leyland, etc. adoptent la réingénierie des processus métier (BRR).

Vue d'ensemble de la réingénierie des processus métiers (BPR):

I. BPR défini:

BPR pourrait être défini comme suit:

BPR est cette philosophie de gestion qui vise à réaliser des percées (et non des améliorations marginales) en matière de performance en restructurant l'organisation en partant de zéro. (Scratch signifie sans aucune connaissance préalable).

Hammer et Champy définissent BPR comme suit:

«BPR signifie repenser en profondeur et repenser de manière radicale les processus d’entreprise afin d’améliorer considérablement les mesures de performance critiques telles que le coût, la qualité, le service et la rapidité».

II. Principales caractéristiques de BPR:

Afin de comprendre le concept de BPR, considérons les points saillants de ce concept comme décrit ci-dessous:

(i) La réingénierie commence sans hypothèse ni donnée; Cela ne prend rien pour acquis. Il ignore ce qui est et se concentre sur ce qui devrait être. Cela implique une refonte radicale des processus d’entreprise, c’est-à-dire de ne pas tenir compte de toutes les structures et procédures existantes et d’inventer des méthodes de travail totalement nouvelles.

(ii) Le mot le plus important dans BPR est les processus; Un processus est défini comme un ensemble d’activités qui prennent un ou plusieurs types d’intrants et créent un résultat, c’est-à-dire une valeur pour le client. BPR se concentre généralement sur des processus vitaux sélectionnés.

(iii) Un cadre supérieur est le responsable du RPB; Il autorise et motive l'ensemble des efforts de réingénierie. Il fait la réingénierie, à travers une équipe de réingénierie.

(iv) La caractéristique la plus commune du processus de reconfiguration est l'absence de chaîne de montage, c'est-à-dire que de nombreux travaux ou tâches auparavant distincts sont intégrés et compressés en un seul. Une personne effectuant l'intégralité du processus (à la place de divers spécialistes situés dans l'organisation pour exécuter un processus spécifique) est appelée "agent de cas". Il sert de point de contact unique.

v) Dans le BPR, au lieu de séparer la prise de décision du travail réel, les travailleurs eux-mêmes prennent les décisions. Le principe fondamental de BPR est le «point de décision où le travail est effectué; et construire le contrôle dans le processus.

III. Condition préalable pour BPR:

La réingénierie est un médicament puissant. Une condition préalable pour BPR est que la stratégie organisationnelle doit être claire avant que la philosophie BPR ne soit introduite. Dans le cas contraire, du temps, de l'argent et des efforts extraordinaires peuvent être consacrés à l'amélioration des processus, ce qui peut ne pas être important pour les besoins stratégiques de l'entreprise.

IV Réingénierie et restructuration distingués:

Certaines personnes peuvent avoir le sentiment que la réingénierie est la même chose que la restructuration de l'organisation. Cependant, ce n'est pas vrai. La réingénierie est un concept plus large. et la restructuration de l’organisation en est un résultat possible. La réingénierie se concentre sur la refonte des processus métier essentiels de manière radicale; et dans ce processus, la restructuration de l'organisation ne peut être exclue.

V. Avantages de BPR:

BPR offre les principaux avantages suivants à une organisation:

(i) BPR conduit à une amélioration de l’ensemble de l’organisation, dans son ensemble. Cela peut entraîner une réduction des coûts et donc une rentabilité accrue pour l'entreprise.

(ii) Cela conduit à une amélioration de la satisfaction des clients grâce à la qualité, à la rapidité et au service qui leur est fourni.

(iii) En raison de la participation des travailleurs à la prise de décision, le BPR favorise la motivation et le moral des employés.

(iv) Comme dans le BPR, il existe des processus intégrés; le contrôle est amélioré. Les processus intégrés réduisent également les coûts d'administration liés aux processus.

(v) BPR augmente la compétitivité de l'organisation et lui permet également de mettre en œuvre les changements planifiés.

VI. L'avenir de BPR:

La réingénierie réalise l’amélioration grâce au déploiement efficace et novateur des technologies de l’information. L'assistance informatique est sollicitée pour simplifier les processus. Ainsi, l'avenir de BPR continuerait d'être guidé par les nouvelles tendances en matière de technologie de l'information et de communication.

VII. Observations finales:

Bien que de nombreux efforts de réingénierie montrent une amélioration significative des performances, tous ne l’ont pas fait. Rien ne garantit qu'un effort de réingénierie fonctionnera; de nombreuses organisations qui planifient la réingénierie n’auraient peut-être pas été en mesure de procéder au type d’analyse approfondie requise pour tenter de le réorganiser.

En outre, certaines organisations pourraient ne pas être disposées à apporter les changements radicaux liés au programme de restructuration.

Chercheur éminent en gestion no 5. Peters et Waterman:

Introduction:

Né en 1942 à Baltimore, Tom Peters a rejoint le premier cabinet de conseil, McKinsey en 1974. En 1982, le livre de gestion fondamental intitulé 'In Search of Excellence', écrit par Peters en association avec Robert Waterman, a été publié. (Séminal signifie très important et a une forte influence sur les développements ultérieurs). Ce livre reste le livre de gestion le plus vendu et le plus lu à ce jour.

Le livre est basé sur une enquête menée auprès de trente-six excellentes entreprises sur une liste de 62 des meilleurs clients de McKinsey. Certains des noms connus dans la liste des excellentes entreprises incluent McDonald, 3M, IBM, Johnson et Johnson, Boeing, etc.

Selon Peters, dans le cadre de ses recherches, l’un de ses chauffeurs personnels a été de prouver que certaines méthodes établies étaient particulièrement erronées et que les philosophies et les pratiques préconisées par Peter F. Drucker et Robert McNamara - étaient erronées.

En plus de "In Search for Excellence", Peters a également écrit: "Thriving on Chaos", "Liberation Management", "La poursuite de Wow", "Le cercle de l'innovation", "Une passion de l'excellence" (en association avec Nancy Austin).

Un aperçu de l'approche de Peters et Waterman pour une excellente gestion:

Sur la base de leurs recherches, Peters et Waterman défendent huit attributs de l’excellence, qui constituent huit chapitres de l’ouvrage «In Search of Excellence». Voici une version résumée de ces huit attributs d’excellence.

Une évaluation de l'approche de Peter et Waterman à l'égard d'une excellente gestion:

L’approche de Peter et Waterman en matière d’excellente gestion mérite d’avoir mis en avant des valeurs telles que:

1. Satisfaction du client

2. Encouragement aux innovateurs qui traitent les gens avec respect et dignité

3. Personnel minimum nécessaire pour la gestion démocratique du tricot

4. Utilisation simultanée de la centralisation et de la décentralisation

Cependant, cette approche d’excellente gestion pourrait être critiquée pour les motifs suivants:

(i) Il n’existe pas un ensemble unique de règles, ce qui permet d’excellentes entreprises. Les entreprises qui sont excellentes aujourd'hui ne le seront peut-être pas demain. En fait, bon nombre des entreprises jugées excellentes par Peters avaient échoué (c’est-à-dire qu’elles avaient échoué en raison d’un problème ou d’une difficulté particulière).

(ii) L’approche de Peters et Waterman s’appuie trop sur des généralisations non étayées, c’est-à-dire qu’il n’existe aucune preuve que les attributs de l’excellence soient réellement des attributs de l’excellence dans tous les cas (autres que ceux examinés par Peters et Waterman).

(iii) Ce que Peters et Waterman appellent des attributs d'excellence pourraient être des attributs d'excellence dans la réalité; mais leur approche de l'excellence n'a rien de nouveau ni d'unique.

Des éléments tels que la satisfaction du client, l'esprit d'entreprise, l'importance du facteur humain, le personnel allégé, etc., sont des philosophies si anciennes (soulignées par de nombreux spécialistes en gestion) qu'il serait inapproprié de les considérer comme une contribution de recherche originale de Peters et Waterman.