Conflit: signification, caractéristiques, transitions et autres détails

Lisez cet article pour en savoir plus sur le sens, les caractéristiques, les transitions, les aspects fonctionnels et dysfonctionnels des conflits.

Signification de conflit:

Le conflit peut être défini de nombreuses manières et peut être considéré comme une expression d’hostilité, d’attitudes négatives, d’antagonisme, d’agression, de rivalité et de malentendu. Il est également associé à des situations impliquant des intérêts contradictoires ou inconciliables entre deux groupes opposés.

Quelques définitions de conflit sont données ci-dessous:

"Une définition simple du conflit est que toute tension est ressentie lorsqu'une personne perçoit que ses besoins ou désirs sont ou sont susceptibles d'être contrariés ou frustrés." Follett définit simplement le conflit comme "l'apparence de différence, la différence d'opinions, des intérêts. "

Chung et Megginson définissent le conflit comme étant «la lutte entre des besoins, des souhaits, des idées, des intérêts ou des personnes incompatibles ou en lutte. Un conflit survient lorsque des individus ou des groupes atteignent des objectifs que les deux parties ne peuvent pas atteindre de manière satisfaisante. ”

Selon David L. Austin, «il peut être défini comme un désaccord entre deux ou plusieurs individus ou groupes, chaque individu ou groupe essayant de faire accepter son point de vue ou ses objectifs par rapport à d’autres».

Louis R. Pondy a donné une définition très complète du conflit.

Selon lui, le terme conflit est utilisé de quatre manières dans la littérature pour décrire:

(i) conditions antécédentes de comportement conflictuel, telles que le manque de ressources ou des différences de politique;

(ii) les états affectifs des individus impliqués tels que stress, tension, hostilité, anxiété, etc.

(iii) l'état cognitif des individus, c'est-à-dire leur perception ou leur prise de conscience d'une situation conflictuelle; et

(iv) comportement conflictuel allant de la résistance passive à la sur-agression.

Ainsi, nous pouvons dire que les combats, l’hostilité et la controverse, que l’on peut qualifier de conflit, sont presque quotidiens pour des individus et des groupes, bien qu’ils ne soient pas toujours évidents. C'est un phénomène social absolument prévisible et il devrait être utilisé à des fins utiles.

Caractéristiques du conflit:

Du point de vue organisationnel, voici les grandes caractéristiques du conflit:

1. Un conflit survient lorsque les individus ne sont pas en mesure de choisir parmi les différentes solutions possibles.

2. Un conflit entre deux individus implique qu'ils ont des perceptions, des valeurs et des objectifs contradictoires.

3. Le conflit est un processus dynamique car il indique une série d'événements. Chaque conflit est constitué d’une série d’épisodes de conflits liés entre eux.

4. Le conflit doit être perçu par les parties. Si personne n'est au courant d'un conflit, il est généralement admis qu'aucun conflit n'existe.

Transitions dans la pensée conflictuelle:

Les points de vue divergent quant au rôle des conflits dans les groupes et les organisations. Il existe trois écoles de pensée mettant l'accent sur les différents rôles en conflit dans les organisations.

Ces trois écoles de pensée sont:

(i) Le point de vue traditionnel

(ii) La vue des relations humaines

(iii ) Le point de vue inter-actioniste.

Les points de vue de toutes ces écoles de pensée s’expliquent comme suit:

1. La vision traditionnelle:

Selon la vision traditionnelle, le conflit, par définition, était néfaste et devait être évité. Ce point de vue était cohérent avec les attitudes qui prévalaient à propos du comportement humain dans les années 1930 et 1940. Traditionnellement, le conflit était perçu négativement et utilisé comme synonyme de termes tels que violence, destruction et irrationnel.

Le conflit était perçu comme un résultat dysfonctionnel résultant d'une mauvaise communication, d'un manque d'ouverture et de confiance entre les personnes et des échecs des gestionnaires à répondre aux besoins et aspirations de l'employé. Les conflits pourraient entraîner des pertes de productivité car les groupes ne coopéreraient pas pour achever les travaux et ne partageraient pas d'informations importantes. Trop de conflits pourraient également détourner les gestionnaires de leur travail et réduire leur concentration au travail.

Ainsi, les écrivains traditionnels avaient une vision très conservatrice du conflit dans la mesure où ils le considéraient comme totalement mauvais et préconisaient que les conflits soient évités, de sorte que parfois; il y a une tendance à supprimer les conflits et à les pousser sous le tapis. En ignorant la présence d'un conflit, nous essayons d'une manière ou d'une autre de le souhaiter.

L’approche de gestion scientifique et l’école de gestion administrative reposaient toutes deux sur le développement de telles structures organisationnelles spécifiant les tâches, règles, procédures réglementaires et relations d’autorité, de sorte que si un conflit se développait, ces règles incorporées identifieraient et corrigeraient les problèmes de ce conflit. Ainsi, grâce à des techniques de gestion appropriées et à l’attention portée aux causes des conflits, il pourrait être éliminé et les performances organisationnelles améliorées.

2. La vue des relations humaines:

Les relations humaines ont dominé la théorie des conflits de la fin des années 40 au milieu des années 70. Selon les relations humaines, le conflit était un phénomène naturel dans tous les groupes et toutes les organisations. Les conflits étant inévitables, la direction devrait les accepter. Cette théorie dit que le conflit peut être évité en créant un environnement de bonne volonté et de confiance.

Toutefois, des conflits d’opinions, des politiques et procédures défectueuses, un manque de coopération, une allocation de ressources susceptible de provoquer des distorsions et un blocage des communications sont inévitables. Par conséquent, la direction doit toujours veiller à éviter les conflits si possible et à les résoudre rapidement si possible, dans l’intérêt de l’organisation et des personnes.

3. Le point de vue inter-actioniste:

Point de vue moderne, alors que les relations humaines considèrent que le conflit est accepté, l'approche inter-actionniste encourage le conflit. Ce point de vue repose sur la conviction que le conflit n’est pas seulement une force positive dans un groupe, mais qu’il est également nécessaire pour que le groupe puisse s’acquitter efficacement de ses tâches. Cette approche encourage les conflits. Selon lui, si le groupe est harmonieux, pacifique et coopératif, il a tendance à devenir statique et à ne plus répondre aux besoins de changement et d’innovation. Par conséquent, le chef de groupe doit permettre que certains conflits se produisent dans le groupe, afin que le groupe reste viable, critique et créatif.

Cependant, les conflits doivent être maîtrisés pour éviter leurs conséquences dysfonctionnelles. La principale contribution de l'approche inter-actioniste consiste à encourager les chefs de groupe à maintenir un niveau de conflit minimal et suffisant, suffisant pour que le groupe reste viable, critique et créatif.

Ainsi, il devient évident que dire que le conflit est bon ou mauvais est approprié et naïf. Que le conflit soit bon ou mauvais dépend du type de conflit. Plus précisément, il est nécessaire de différencier les aspects fonctionnels des dysfonctionnements des conflits.

Conflit fonctionnel et dysfonctionnel:

La vision inter-actioniste ne propose pas que tous les conflits soient bons. Les conflits ont des aspects à la fois positifs et négatifs. Boulding reconnaît qu'un certain niveau optimal de conflit et le stress et les tensions personnels associés sont nécessaires au progrès et à la productivité, mais il décrit le conflit principalement comme un coût potentiel et social.

De même, Kahn estime qu '«on pourrait aussi bien argumenter en faveur de l'interprétation de certains conflits comme étant essentiel pour le développement continu d'êtres humains mûrs et compétents, mais ils estiment que les conflits ont un coût social».

Ainsi, nous pouvons dire que les conflits qui soutiennent les objectifs du groupe et améliorent ses performances sont appelés conflits fonctionnels. D'autre part, il existe des conflits qui entravent les performances du groupe; ce sont des formes de conflit dysfonctionnelles ou destructrices.

La démarcation entre fonctionnel et dysfonctionnel n'est ni claire ni précise.

Conflits fonctionnels:

Si nous examinons les conflits du point de vue fonctionnel, les conflits sont censés remplir les fonctions suivantes:

1. Libération de la tension:

Un conflit, lorsqu'il est exprimé, peut purifier l'air et réduire la tension qui pourrait sinon rester supprimée. La suppression de la tension peut entraîner une déformation imaginative de la vérité, un sentiment de frustration et de tension, des exagérations mentales élevées et des opinions biaisées entraînant la peur et la méfiance. Lorsque les membres s'expriment, ils obtiennent une certaine satisfaction psychologique. Cela conduit également à une réduction du stress parmi les membres impliqués.

2. Pensée analytique:

Lorsqu'un groupe est confronté à un conflit, les membres font preuve de pensée analytique pour identifier diverses alternatives. En l'absence de conflit, ils n'auraient peut-être pas été créatifs ni même léthargiques. Les conflits peuvent amener à remettre en question de tels points de vue, opinions, règles, politiques, objectifs et plans qui nécessiteraient une analyse critique pour pouvoir les justifier tels quels ou apporter les modifications qui pourraient être nécessaires.

3. Cohésion du groupe:

Les conflits entre groupes créent une proximité et une solidarité entre les membres du groupe. Il développe la loyauté du groupe et un plus grand sens de l'identité du groupe afin de rivaliser avec les étrangers. Cela augmente le degré de cohésion du groupe, qui peut être utilisé par la direction pour atteindre les objectifs organisationnels de manière efficace. À mesure que la cohésion augmente, les différences sont oubliées.

4. Compétition:

Les conflits favorisent la concurrence et donc des efforts accrus. Certaines personnes sont très motivées par les conflits et la forte concurrence. Ces conflits et cette concurrence entraînent donc des efforts et des résultats importants.

5. Défi:

Les conflits mettent à l'épreuve les capacités et les capacités des individus et des groupes. Cela leur crée des défis pour lesquels ils doivent être dynamiques et créatifs. S'ils sont capables de surmonter le défi, cela conduira à la recherche d'alternatives aux schémas existants conduisant au changement et au développement organisationnels.

6. Stimulation pour le changement:

Parfois, les conflits stimulent le changement parmi la population. Lorsqu'ils sont confrontés à un conflit, ils peuvent changer d'attitude et être prêts à changer eux-mêmes pour répondre aux exigences de la situation.

7. Identification des faiblesses:

Lorsqu'un conflit survient, cela peut aider à identifier les faiblesses du système. Une fois que la direction a pris connaissance des faiblesses, elle peut toujours prendre les mesures nécessaires pour les supprimer.

8. Sensibilisation:

Un conflit crée une prise de conscience des problèmes existants, des personnes impliquées et de la façon de résoudre le problème. S'inspirant de cela, la direction peut prendre les mesures nécessaires.

9. Décisions de haute qualité:

Lorsqu'elles sont en conflit, les personnes expriment leurs points de vue et leurs points de vue opposés, ce qui entraîne des décisions de grande qualité. Les gens partagent leurs informations et se contrôlent mutuellement pour prendre de nouvelles décisions.

10. plaisir:

Les conflits ajoutent au plaisir de travailler avec les autres quand ils ne sont pas pris au sérieux. Beaucoup de gens trouvent le conflit agréable dans les sports de compétition, les jeux, les films, les pièces de théâtre et les livres.

Conflits dysfonctionnels:

Les aspects dysfonctionnels des conflits peuvent être visualisés de la manière suivante:

1. Chiffre d'affaires élevé des employés:

En cas de conflits intra-individuels et inter-individuels en particulier, certains membres du personnel dynamique peuvent quitter l'organisation s'ils ne parviennent pas à résoudre le conflit en leur faveur. Dans ce cas, l’organisation en souffrira à long terme en raison de la perte de personnes clés.

2. tensions:

Parfois, les conflits peuvent provoquer de fortes tensions parmi les individus et les groupes et une étape peut se présenter où il devient difficile pour la direction de résoudre les conflits. Cela entraînera de l'anxiété, de la frustration, de l'incertitude et de l'hostilité parmi les membres.

3. Insatisfaction:

Un conflit entraînera un mécontentement de la partie perdante, qui attendra l'occasion de régler le pointage avec la partie gagnante. Toute cette lutte donnera moins de concentration au travail et, par conséquent, la productivité en souffrira.

4. Climat de méfiance:

Les conflits créent souvent un climat de méfiance et de suspicion parmi les membres du groupe et de l'organisation. Le degré de cohésion sera moindre car les discordes seront plus nombreuses. Les personnes concernées auront des sentiments négatifs les uns envers les autres et tenteront d'éviter les interactions entre elles.

5. Vs personnels Objectifs organisationnels:

Les conflits peuvent détourner l'attention des membres de l'organisation des objectifs de l'organisation. Ils risquent de perdre leur temps et leur énergie à trouver des moyens et des tactiques leur permettant de sortir gagnants du conflit. La victoire personnelle devient plus importante que les objectifs organisationnels.

6. Le conflit en tant que coût:

Un conflit n’est pas nécessairement un coût pour les individus. Mais les conflits peuvent affaiblir l’organisation dans son ensemble si la direction n’est pas en mesure de les gérer correctement. Si la direction tente de supprimer les conflits, elle peut acquérir des proportions gigantesques à un stade ultérieur. Et si la direction n'interfère pas dans les premières étapes, des problèmes inutiles peuvent être invités aux dernières étapes. C'est un coût pour l'organisation, car les démissions de personnel l'affaiblissent, le sentiment de méfiance parmi les membres a un impact négatif sur la productivité, etc.

Conclusion:

Les conflits contenus dans des limites raisonnables servent donc plusieurs objectifs utiles et peuvent être fonctionnels pour des individus, des groupes et pour l'institution. Cependant, si on laisse les conflits se développer au-delà de tout contrôle, ils pourraient avoir tendance à devenir destructeurs, ce qui entraînerait des situations défavorables telles que grèves, sabotage et autres comportements dysfonctionnels. Il devrait exister un niveau optimal de conflit qui soit très utile pour le développement et qui soit très utile pour le développement de la créativité, des comportements de résolution de problèmes élevés et de la productivité.

Ce niveau optimal est décrit dans la figure suivante:

Trop peu de conflits créent des conditions d'inertie, l'ennui dans le système et les conflits excessifs entraînent des tendances destructives et dysfonctionnelles; il est donc nécessaire de gérer les conflits. Les gestionnaires doivent motiver le niveau de conflit dans le système. S'il y a trop peu ou pas de conflit, il peut même être amené à induire un certain niveau de conflit aux énergies du système. Comme le niveau de conflit tend à dépasser le niveau optimal, le responsable doit agir pour le résoudre de manière avantageuse pour l'organisation.