Analyse des concurrents: L'analyse des concurrents est réalisée en posant les cinq questions clés suivantes

Analyse des concurrents: L'analyse des concurrents se fait en posant les cinq questions clés suivantes!

La concurrence fait référence à la rivalité entre diverses entreprises opérant sur un marché particulier qui répondent aux mêmes besoins des clients. La structure d'une industrie affecte sa rentabilité à long terme. Par conséquent, les concurrents doivent être compris et surveillés.

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Les actions des concurrents telles que la réduction des prix peuvent détruire une industrie attrayante. Les faiblesses d'une entreprise, comme l'absence d'une infrastructure de distribution solide, peuvent être exploitées par ses concurrents. Le succès des actions marketing d'une entreprise dépendra de la réaction de ses concurrents. Si une entreprise réduit ses prix et que ses concurrents ne lui emboîtent pas le pas, elle gagne des parts de marché.

Une entreprise peut collecter des informations sur ses concurrents en effectuant des études de marché, en embauchant leurs employés, en étudiant leur littérature de vente et en étudiant leurs produits. Ils obtiennent également des informations sur la concurrence auprès de sources secondaires telles que des magazines spécialisés et des distributeurs.

L'analyse des concurrents se fait en posant les cinq questions clés suivantes—

1. Qui sont les concurrents?

En raison de la myopie concurrentielle, une entreprise définit sa concurrence de manière étroite; il en résulte une vue restreinte des entreprises qui sont ses concurrents - seules les entreprises qui produisent des produits techniquement similaires sont considérées comme ses concurrents. Il ignore les produits qui peuvent remplacer son produit ou qui peuvent répondre aux mêmes besoins que son produit, mais de manière différente.

Par exemple, une entreprise de peinture considère ses concurrents comme ses concurrents, mais ignore les entreprises de vernis à base de polyuréthane dont les produits sont considérés par ses clients comme substitut de la peinture. Il ignore également les entreprises de double vitrage en PVC dont les produits répondent aux exigences de la clientèle en matière de peinture, mais d'une manière différente de celle de la peinture.

La société doit surveiller tous les types de concurrents, car leurs actions affecteront ses performances. Elle doit également déterminer les réactions de ses concurrents à ses initiatives de marketing, car le succès de ses initiatives dépendra des réactions de ses concurrents.

Les entreprises doivent toujours se méfier des nouveaux entrants. Un nouvel entrant peut envahir un marché avec un produit techniquement similaire, ou avec un produit dont la technologie sous-jacente est différente. Des produits techniquement similaires sont introduits par des entreprises possédant des compétences de base similaires à celles d'autres acteurs du secteur. Un produit doté d'une nouvelle technologie sous-jacente rend les produits et les fonctionnalités des acteurs en place obsolètes presque immédiatement. Et il est extrêmement difficile de prédire d'où un tel produit peut émerger.

2. Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses?

Une compréhension précise des forces et des faiblesses de la concurrence est une condition préalable essentielle au développement de la stratégie de la concurrence. En particulier, il localise les zones de vulnérabilité concurrentielle. Le succès est atteint lorsque les forces de l'entreprise sont concentrées sur la faiblesse des concurrents.

Une entreprise doit collecter des informations internes, relatives au marché et aux clients. Elle doit connaître la rentabilité, la part de marché, les canaux de distribution et les plans d’investissement de ses concurrents. Il doit également connaître la perception du client à l’égard des marques de ses concurrents et de la qualité du service.

Il faut également prendre conscience de l’importance de chaque élément d’information qui mérite d’être approfondi. Le processus de collecte des données doit être géré de manière à ce que la société dispose d’informations lui permettant de se comparer à ses concurrents en ce qui concerne les facteurs clés de succès du secteur.

C'est un processus en trois étapes:

je. Identifiez les facteurs clés de succès dans l'industrie:

Cela devrait être limité à six à huit facteurs, sinon l'analyse devient trop diffuse. Il y a un certain jugement de la direction dans leur identification. Les principaux facteurs de succès peuvent être fonctionnels (solidité financière ou production flexible) ou génériques (capacité de répondre rapidement aux besoins du client, capacité de fournir un service après-vente). Étant donné que ces facteurs sont essentiels au succès, ils doivent être utilisés pour comparer l’entreprise à ses concurrents.

ii. Evaluez son entreprise et ses concurrents sur chaque facteur clé de succès en utilisant une échelle de notation:

Par exemple, sur 5, combien de points reviendraient à sa propre entreprise et à ses concurrents sur des paramètres tels que l’innovation, la solidité financière, la qualité du produit, etc.?

iii. Conséquences pour le consommateur pour la stratégie concurrentielle:

Il est important de juger des conséquences de chacun des facteurs clés de succès sur les perceptions des clients. Par exemple, comment la solidité financière d’une entreprise peut-elle se traduire par une meilleure livraison de valeur pour les clients? Cela se traduirait-il par des prix plus bas, par l'embauche de personnel plus compétent ou par l'amélioration de la technologie pour mieux servir les clients, ou par l'amélioration de la qualité du produit ou l'introduction d'innovations?

3. Quels sont les objectifs stratégiques et les orientations des concurrents?

Une entreprise peut décider de construire, de conserver ou de récolter. Une entreprise avec un objectif de construction cherche à augmenter ses ventes et sa part de marché. Une entreprise ayant un objectif de maintien cherche à maintenir ses ventes et sa part de marché. Une entreprise ayant un objectif de récolte cherche à maximiser ses profits en réduisant les dépenses et en augmentant les prix.

Une entreprise doit comprendre les objectifs stratégiques de ses concurrents. parce que ses actions marketing dépendent des objectifs stratégiques des concurrents. Par exemple, si une entreprise réduit ses prix pour gagner des parts de marché, celle-ci sera compensée par des concurrents dont l'objectif stratégique est de construire ou de conserver, car eux aussi souhaitent augmenter ou maintenir leur part de marché, mais la réduction de prix sera ignorée. par des concurrents dont l'objectif stratégique est de récolter, car ils sont plus préoccupés par les marges bénéficiaires que par la part de marché.

Mais si une entreprise augmente son prix, les concurrents dont l'objectif stratégique est de construire ne pourront pas suivre la hausse, car ils espèrent que certains de ses clients vont venir à eux en raison de leur prix plus bas, mais les concurrents dont l'objectif stratégique est de récolter correspondra à la hausse des prix, car il augmentera sa rentabilité.

Elle peut augmenter le prix de ses produits plus que la société qui a initié la hausse du prix. La société dont l’objectif stratégique est de conserver est plus susceptible de faire face à la hausse des prix car elle ne souhaite pas augmenter sa part de marché, mais ne souhaite pas non plus une rentabilité inférieure.

Pour pouvoir prédire les mouvements de marketing de ses concurrents, une entreprise doit connaître ses objectifs stratégiques. Un concurrent avec un objectif de construction fera des mouvements de prix agressifs et promotionnels. Un concurrent avec un objectif de maintien suivra les actions marketing de ses principaux concurrents. Un concurrent ayant un objectif de récolte cherchera à réduire les coûts et évitera les mouvements de marketing expansifs.

L'axe stratégique désigne les moyens par lesquels une entreprise pourrait chercher à développer ses activités. Une entreprise peut augmenter sa part de marché sur ses marchés existants avec ses produits actuels, en augmentant son intensité de distribution, en réduisant ses prix et en encourageant fortement ses activités.

Une autre solution consiste à lancer un nouveau produit sur son marché existant ou à lancer un nouveau produit sur un nouveau marché ou à pénétrer un nouveau marché avec son produit existant. Connaître la stratégie de ses concurrents aide l’entreprise à prendre les bonnes décisions stratégiques. Par exemple, si un concurrent étend ses activités en Chine, la société explorera d'autres marchés comme l'Inde, et restera à l'écart de l'Inde aussi longtemps qu'elle le pourra.

4. Quels sont leurs points forts?

L'analyse de la concurrence aide une entreprise à définir sa stratégie de positionnement. La stratégie de positionnement d'une entreprise consiste à évaluer les marchés cibles des concurrents et leur avantage différentiel. Les stratégies de marketing mix des concurrents (niveaux de prix, supports de promotion et de distribution) donnent une idée de leurs marchés cibles.

La société effectue des études de marché pour évaluer la perception des clients à l’égard des concurrents et peut donc connaître leur avantage différentiel relatif. Une entreprise doit surveiller en permanence ses concurrents pour s’assurer de l’évolution de leur stratégie de positionnement.

Une entreprise doit comprendre la portée concurrentielle de ses concurrents, c'est-à-dire si un concurrent cherche à dominer un marché entier, quelques segments ou seulement un petit créneau. Les stratégies actuelles d'un concurrent ne doivent pas être confondues avec son intention pour l'avenir. Parfois, il peut sembler qu'un concurrent se contente de rester dans un créneau, mais il peut utiliser ce créneau en tant que tête de pont pour se déplacer dans de plus grands segments.

Les entreprises japonaises utilisent des niches comme tremplins pour passer à de plus grands segments. Un concurrent peut essayer de devenir le leader des coûts de son secteur, en se concentrant sur des mesures de réduction des coûts plutôt que sur le développement et la promotion de produits coûteux. Un tel concurrent concentrera son budget de R & D sur des processus visant à réduire ses coûts de fabrication, plutôt que sur le développement de produits.

5. Quels sont leurs modèles de réponse?

Lorsqu'une entreprise étudie ses concurrents, elle est bien placée pour prévoir leur réaction aux changements du marché et du paysage concurrentiel. Le comportement passé d'un concurrent est probablement le seul véritable indicateur de ce qu'il pourrait faire à l'avenir. Un leader du marché assume lui-même la tâche de gérer le comportement des concurrents - il est probablement le seul acteur à pouvoir le faire.

Par exemple, si un leader du marché réduit un prix et qu'un concurrent belligérant le réduit, il prend des mesures pour punir le contrevenant. Le leader du marché réduit ses prix de manière drastique, mais le concurrent ne peut pas l'égaler cette fois-ci en raison de sa part de marché limitée.

Le leader du marché est capable de tenir grâce à ses poches profondes, mais les activités du concurrent sont sérieusement touchées. Un leader du marché oblige ses concurrents à se comporter de manière prévisible, en punissant leurs mouvements qui menacent de compromettre la stabilité concurrentielle de son secteur.

La réponse concurrentielle d'une entreprise est également influencée par son histoire, ses traditions et la personnalité de ses dirigeants. Certaines industries restent concurrentielles et stables pendant longtemps et les acteurs en place ne sont pas confrontés à de graves problèmes liés à leurs positions - ils sont en mesure de conserver leur part de marché et leur rentabilité.

Les joueurs en place deviennent complaisants et perdent la volonté et la capacité de faire face aux nouveaux défis. Par exemple, les joueurs en place peuvent clairement voir qu'un nouveau venu a lancé un produit supérieur, mais ils ne se relèveront pas pour le contrer en lançant de meilleurs produits. Ils continueront de croire que les clients n'achèteront jamais d'autre produit.

Parfois, les stratégies précédentes d'une entreprise limitent son champ de représailles et ne peuvent pas faire face à un nouveau défi. Par exemple, une entreprise a été confrontée à un nouveau concurrent concentré sur de petits marchés: sa qualité était comparable mais son prix très bas. La société ne pouvait pas exercer de représailles, car réduire le prix sur un marché signifierait une réduction du prix sur tous ses marchés.

Les concurrents répondent également de manière sélective. Les entreprises en sont venues à croire que certains outils de marketing sont plus efficaces que d’autres et qu’elles réagiront donc plus vigoureusement aux mouvements de certains concurrents.

Par conséquent, une entreprise compensera les dépenses supplémentaires liées à la promotion des ventes d'un concurrent, mais ignorera les dépenses publicitaires supplémentaires liées à une promotion des concurrents. La promotion des ventes est un outil de marketing plus efficace pour gagner des parts de marché que la publicité. Les actions marketing ont un degré de visibilité variable et un concurrent réagira plus vigoureusement à une action marketing plus visible qu’une action moins visible. Par exemple, la réduction de prix est une opération marketing très visible et sera donc fortement contestée. Fournir aux détaillants un soutien tel que la formation de leurs vendeurs est moins visible et risque de ne pas être contesté pendant longtemps.

Un concurrent peut être fantasque et son comportement de réponse est totalement imprévisible. Parfois, il répond et parfois non au même instrument de marketing. Et il est difficile d'expliquer pourquoi il s'est comporté d'une manière dans un cas et dans un cas similaire: il correspond à une baisse de prix à un moment donné, mais ne correspond pas à des baisses de prix similaires à d'autres moments.