Classification des budgets: 3 catégories

Les budgets peuvent être classés sur la base des trois catégories suivantes. Ce sont: 1. Sur la base de leur nature 2. Sur la base de leur contenu et 3. Sur la base de la fonction.

I. Classification sur la base de leur nature:

1. Budget fixe:

Un budget fixe est un budget qui reste inchangé quels que soient les changements de volume ou de niveau d'activité et qui révèle un plan rigide ou inflexible.

Il est basé sur l'hypothèse que la prévision d'une activité se révélera correcte et que, par conséquent, la direction ne jugera pas nécessaire de la faire varier.

Mais en réalité, cela n’est pas réalisable car le volume ou le niveau d’activité peut devoir varier en fonction de certains facteurs internes et externes (comme la demande, les prix, etc.) et, dans certains cas, où de fréquents changements de politique sont absolument nécessaires ( par exemple dans le cas d'un produit à la mode).

En bref, un budget fixe a ses propres limites, à savoir:

(i) Il ne convient pas pour une longue période.

(ii) Elle est également jugée inappropriée, en particulier lorsque les conditions de l’entreprise changent constamment.

(iii) Cela enlève l’initiative des membres du personnel administratif car ils ne trouvent aucun intérêt pour leur travail.

Afin de surmonter les difficultés susmentionnées qui peuvent surgir lors de la préparation de budgets fixes, il est essentiel de préparer le budget flexible.

2. Budget flexible:

Un budget flexible est un budget conçu pour évoluer en fonction du niveau d'activité atteint. Ce budget est défini comme "un budget qui, en reconnaissant la différence de comportement entre les coûts fixes et variables en relation avec les fluctuations de la production ou du chiffre d'affaires, est conçu pour évoluer de manière appropriée en fonction de ces fluctuations".

Il est basé sur l'hypothèse que la prévision de l'activité commerciale ne sera pas correcte et que, de ce fait, des ajustements devront être apportés au budget car le niveau d'activité réel est connu.

Dans un contrôle budgétaire flexible, cependant, une série de budgets fixes est définie simplement pour faire la comparaison appropriée entre le niveau de production atteint et le budget approprié. Bien sûr, tous les coûts sont classés dans les trois rubriques distinctes, à savoir, Coût fixe, Coût variable et Coût semi-variable au moment de la préparation d'un budget flexible.

Les principaux avantages de Flexible Budget sont que l'élément de contrôle est maintenu et qu'il en est de même, même en cas de diminution ou d'augmentation du niveau d'activité. Par conséquent, il est utilisé par les entreprises dont le niveau d'activité change fréquemment, quelles qu'en soient les raisons.

Étant donné que ce budget flexible a un impact sur diverses dépenses liées à la position opérationnelle et budgétaire, il présentera les dépenses budgétisées de chaque poste de coûts aux différents niveaux d’activité. En conséquence, il est possible de déterminer le coût à ses différentes étapes.

Illustration 1:

Les dépenses budgétisées pour la production de 10 000 unités dans une usine sont les suivantes:

Préparer un budget flexible pour la production de:

a) 8 000 unités;

b) 6 000 unités.

Supposons que les dépenses administratives soient rigides pour tous les niveaux de production.

Un budget flexible peut être utilisé des manières suivantes:

(a) Budget flexible sans coût standard.

(b) Budget flexible avec coût standard.

(a) Budget flexible sans coût standard:

Si le contrôle budgétaire flexible n’est pas suivi parallèlement au calcul du coût de revient standard, les écarts que vous obtiendrez montreront simplement le résultat total mais pas en détail. Par conséquent, il sera difficile pour la direction de prendre une décision appropriée car les écarts ne présenteront pas beaucoup d’informations.

(b) Budget flexible avec coût standard:

Si le contrôle budgétaire flexible est suivi parallèlement à la comptabilité standard, il est possible de déterminer les provisions budgétaires flexibles pour les frais généraux fixes. L'allocation budgétaire flexible est définie comme «la dépense qui devrait être prise en compte pour le niveau d'activité réalisé». Cette indemnité implique un calcul complexe.

La même chose peut être faite par les méthodes suivantes:

(i) La méthode des heures standard.

(ii) La méthode du ratio.

Méthode heure standard:

Selon cette méthode, l’allocation budgétaire flexible peut être calculée à l’aide de la formule suivante:

Heures budgétées + (heures standard - heures réelles) x tarif standard

où, Heures standard = Sortie réelle x Heures budgétées / Sortie budgétisée

Méthode du ratio:

Avant de vérifier l’allocation budgétaire flexible selon cette méthode, il faut commencer par calculer les ratios suivants: à savoir,

(a) Ratio d’activité:

Il mesure le niveau d'activité de l'entreprise et est obtenu lorsque le nombre d'heures standard équivaut au travail produit et est également exprimé en pourcentage des heures standard budgétisées.

Ainsi:

b) Ratio de capacité:

Il explique la relation entre le nombre réel d'heures de travail et le nombre budgétisé et est exprimé comme suit:

c) Ratio d'efficacité:

Il mesure l'efficacité avec laquelle l'entreprise fonctionne. Il a été défini comme «le nombre d'heures standard équivalent au travail produit, exprimé en pourcentage des heures réellement consacrées à la production de ce travail. Alors

L’allocation budgétaire flexible selon la méthode du ratio peut être calculée comme suit:

Frais généraux fixes budgétés Frais généraux fixes budgétés x [Ratio de capacité - Ratio d'activité]

Illustration 2:

À partir des informations suivantes, calcule:

a) le ratio d'efficacité;

(b) ratio d'activité;

c) rapport de capacité;

(d) Ratio de calendrier, utilisé à des fins de contrôle.

II. Classification sur la base de leur contenu:

1. Budget en termes monétaires:

Les budgets peuvent être exprimés en termes monétaires, c.-à-d. En termes de roupies, tels que le budget de caisse, le budget de dépenses en capital, etc.

2. Budget en termes physiques:

Le budget peut également être exprimé en termes physiques, par exemple budget matériel, budget de production, etc.

Illustration 3:

Les coûts de production d’une usine pour 2004 sont les suivants:

Au cours de l’année 2005, il est prévu que:

(i) Le ratio moyen de la main-d'œuvre directe passera de Re. 0.90 par heure à Re. 0, 75 par

(ii) L'efficacité de la production sera réduite de 5%.

(iii) Les prix par unité de matériaux directs et d’autres matériaux et services qui comprennent les frais généraux ne seront pas modifiés.

(iv) Les heures de main-d'œuvre directe augmenteront de 33⅓%.

Préparez un budget et calculez le taux de frais généraux d’usine, en supposant que le taux de frais généraux est absorbé directement par le salaire.

Illustration 4:

Les informations suivantes sont présentées concernant 2004 et la situation devrait prévaloir en 2005:

Préparez un budget pour 2005 en tenant compte du fait que le taux de dépréciation est de 10%.

III. Classification sur la base de leur fonction:

1. Budget de vente:

La prévision des ventes est la pierre angulaire de la planification. Le budget des ventes est donc le fondement du contrôle budgétaire.

C'est le budget le plus important et il est exprimé soit en termes monétaires, soit en termes quantitatifs.

C'est peut-être aussi le budget fonctionnel le plus difficile à préparer, notamment dans le cas d'un nouveau produit. Ce budget est préparé par le directeur des ventes avec l’aide de certains cadres supérieurs et cadres supérieurs.

Le budget de vente peut être classé de la manière suivante:

i) produits;

ii) zones ou territoires;

(iii) vendeurs ou agents;

(iv) types de clients; et

(v) Périodes (hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle).

Préparation du budget de vente:

Nous savons que le budget des ventes est préparé par le directeur des ventes.

Il doit donc examiner les questions suivantes au moment de sa préparation:

(i) Analyse des ventes historiques:

L'analyse des ventes passées, à l'aide de mesures statistiques, de tendances cycliques, de fluctuations saisonnières, etc., fournit des informations précieuses qui, en fin de compte, permettent de prévoir les ventes futures.

(ii) Rapports de vendeurs:

Les vendeurs peuvent également soumettre un rapport au directeur des ventes, ce qui est très important car ils sont fréquemment en contact avec des clients ayant une connaissance interne des habitudes, des goûts et des demandes des clients.

(iii) Conditions commerciales:

Les conditions générales des entreprises peuvent également être étudiées sous l’angle des influences économiques, statistiques, statistiques, nationales et internationales.

iv) Analyse du marché:

Les grandes entreprises peuvent utiliser l'analyse de marché, tandis que les petites entreprises ont recours à des spécialistes pour collecter les informations nécessaires sur les demandes du marché, la conception des produits, les tendances de la mode, les degrés de concurrence, etc.

(v) Conditions spéciales:

Certains événements peuvent influer sur les ventes en dehors de l'entreprise, par exemple, l'introduction d'électricité dans un village augmentera la demande d'appareils électriques.

Illustration 5:

West Bengal Food Supplies Ltd. prévoit un chiffre d'affaires annuel de 2 000 000 unités à Rs. 20 par unité.

Les ventes mensuelles sur la base d'un indice sont exprimées comme suit:

La rupture des ventes mensuelles pendant six mois dans trois districts différents montre les résultats suivants:

Illustration 6:

À partir des informations suivantes, vous êtes invité à préparer un budget de vente pour l'année suivante:

(a) Ventes budgétisées pour l'année en cours:

(b) Ventes réelles pour l'année en cours:

Après une analyse et une étude de marché approfondies, les suggestions suivantes sont présentées:

(i) Les ventes du produit A peuvent être augmentées de 30%, 40% et 80% à Kolkata, Patna et Guwahati, respectivement.

(ii) Les ventes du produit B peuvent augmenter de 20% à Patna et de 40% à Guwahati, mais seront réduites de 20% à Kolkata.

(iii) Les ventes du produit C peuvent être augmentées de 20% à Kolkata, de 40% à Patna et de 50% à Guwahati, à condition que le comité du budget approuve une réduction de prix.

(iv) Les prix suivants sont modifiés par le comité du budget:

2. Budget d'achat:

Ce budget indique, en termes monétaires ou quantitatifs, les achats de matières premières prévus au cours de la période budgétaire. Après avoir vérifié les besoins en différents types de matières premières, il convient d’adapter le contrat déjà conclu pour l’achat de matières premières au niveau de stock existant (afin de maintenir un niveau équilibré de stock de matières premières).

À cet égard, il convient également de mentionner que les sources internes de matières premières, le cas échéant, doivent également être prises en compte.

Cependant, ce budget est basé sur le budget des ventes, le budget des coûts de production, le stock minimum et maximum, le niveau de stock, le QEC, etc.

Illustration 7:

Préparez un budget d'achat à partir des éléments suivants, lorsque le prix estimé par kg de matériau est:

X Rs. 2, Y Rs. 3 et Z Rs. 4, respectivement:

Illustration 8:

Le directeur des ventes d’une entreprise manufacturière indique que l’année prochaine, il prévoit vendre 54 000 unités d’un produit donné.

Le responsable de la production consulte le magasinier et présente ses chiffres comme suit:

Deux types de matières premières, A et B, sont nécessaires à la fabrication du produit. Chaque unité du produit nécessite 2 unités de A et 3 unités de B.

Les soldes d'ouverture estimés au début de l'année suivante sont les suivants:

Produit fini - 10 000 unités, A - 12 000 unités, B - 15 000 unités.

Les soldes de clôture souhaitables à la fin de la prochaine année sont les suivants:

Produit fini - 14 000 unités, A - 13 000 unités, B - 16 000 unités.

Établissez un tableau quantitatif indiquant le budget d’achat de matériaux pour l’année suivante.

3. Budget de production:

Ce budget est préparé après la préparation du budget des ventes, afin de déterminer la qualité des biens devant être produits pour répondre aux ventes budgétées.

Il est exprimé en termes physiques, tels que:

a) Unités de production;

b) heures de travail; et

c) Besoins matériels.

Le budget de production est préparé par le responsable de la production et est soumis à l'approbation du comité des budgets.

Les points suivants doivent être soigneusement notés au moment de sa préparation:

(i) Déterminer la quantité de chaque produit qui sera produite au cours de la période budgétaire.

(ii) Préparer le plan de production sur la base du budget de vente.

(iii) Examiner le facteur clé ou le facteur limitant, le cas échéant.

(iv) Examiner la capacité de l'usine de production et la planification de la production.

(v) Considérer le volume de production.

(vi) Examiner également la disponibilité des matériaux, de la main-d'œuvre, de l'énergie, etc.

(vii) Estimer les pertes pouvant survenir pendant la production, le cas échéant.

Il convient également de rappeler que, si la capacité de production est le facteur limitant, une autre ligne de conduite doit toutefois être recommandée.

Illustration 9:

À partir des informations suivantes présentées par Lucky Ltd., préparez un budget de production pour l’année 2005:

4. Budget des coûts de production:

Ce budget donne une idée précise du coût de production estimé dans le budget de production.

Le coût de production comprend les matériaux directs, la main-d'œuvre directe et les dépenses directes, y compris les frais généraux d'usine.

Il analyse et révèle le montant requis pour chaque élément de matière première, main d’œuvre, frais généraux, etc.

Le budget des coûts de production est basé sur:

a) budget de production;

(b) Prix estimé de la matière première et de la main-d'œuvre.

Cependant, le budget des coûts de production peut être classé dans:

(un produit;

b) Département de la fabrication;

c) les périodes; et

(d) Éléments de coût.

Illustration 10:

Votre société fabrique deux produits A et B. Une prévision du nombre d'unités à vendre au cours des sept premiers mois de l'année est donnée:

Il est prévu que:

(i) Il n'y aura pas de travaux en cours à la fin du mois;

(ii) Les unités finies égales à la moitié des ventes du mois suivant seront en stock à la fin de chaque mois (y compris en décembre de l'année précédente).

La production budgétée et les coûts de production pour l’exercice clos le 31 décembre sont les suivants:

Préparez pour la période de 6 mois se terminant le 30 juin de l’année un budget de production pour chaque mois et un budget récapitulatif des coûts de production.

Illustration 11:

City Ltd. fabrique trois produits A 1, A 2 et A 3 . Ils sont fabriqués dans trois départements de production X 1, X 2 et X 3 à partir de quatre matériaux Y 1, Y 2, Y 3 et Y 4 .

Les informations suivantes sont fournies:

En pratique, le budget des coûts de production est le produit du budget des matières premières, du budget de la main-d'œuvre et du budget des frais généraux d'usine.

Ceux-ci sont discutés ci-dessous en détail:

A. Budget des matières premières:

Ce budget indique les quantités de matériaux nécessaires à la production budgétée. Il indique également le coût anticipé des matériaux à acheter, les conditions de crédit des fournisseurs, le temps nécessaire pour acheter les matières premières, etc.

Ce budget sert:

(i) Fournir des informations sur la position de Stock;

(ii) donner une idée des besoins totaux en matières premières;

(iii) Fournir les données nécessaires au département des achats pour son programme d'achat;

(iv) Déterminer le coût de différents types de matières premières.

Illustration 12:

D'après les informations présentées par P. Ltd., il vous est demandé de préparer un budget significatif.

Ventes estimées à 50 000 unités.

(Chaque unité du produit nécessite 2 unités de matériau X et 4 unités de matériau Y.)

Illustration 13 :

Les détails suivants s'appliquent au budget annuel d'une entreprise manufacturière:

Quantité de matière première par unité de production: 2 kg

Stock d'ouverture budgétisé de matières premières: 4 000 kg (coût 4 000 roupies)

Stock de clôture de matière première prévu au budget: 2 000 kg

Les émissions sont facturées sur une base FIFO.

Calculez les montants budgétés suivants:

a) Achats trimestriels et annuels de matière première, en poids et en valeur.

(b) Stocks de clôture trimestriels en poids et en valeur.

Illustration 14:

Une entreprise fabrique les produits A et B. Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2005, il est prévu de vendre 15 000 kg de produit A et 75 000 kg de produit B à Rs. 30 et Rs. 16 par kg, respectivement. Les matières directes P, Q et R sont mélangées dans la production de 3: 5: 2 dans la fabrication du produit A. Les matières Q et R sont mélangées dans une proportion de 1: 2 dans la fabrication du produit B.

Les stocks réels et budgétés pour l'année sont les suivants:

Préparez un budget de production et de matériel indiquant les dépenses d’achat de matériel pour l’année se terminant le 31 décembre 2005.

B. Budget du travail:

Ce budget indique les besoins en coût direct total de la main-d'œuvre pour un niveau de production donné devant figurer dans le budget de production; les différents types et grades de main-d'œuvre requis à cette fin sont déterminés sur la base des heures de main-d'œuvre ou des heures-machines, et il estime le taux de salaire horaire. Par conséquent, le coût direct total de la main-d'œuvre peut être estimé en multipliant le nombre total d'heures de travail consommées par le taux de salaire horaire.

Ce budget aide le responsable financier à déterminer le besoin estimé de trésorerie pour le coût total de la main-d'œuvre directe.

Les objectifs de la préparation de ce budget sont les suivants:

(i) Il aide la direction à estimer les dépenses totales en coûts de main-d'œuvre directs.

(ii) Cela aide également la direction du travail b;

a) réduire le roulement de la main-d'œuvre;

(b) En définissant les besoins totaux en main-d'œuvre.

Illustration 15:

Les besoins directs en heures de main-d'œuvre de trois des produits fabriqués dans une usine, chacun impliquant plus d'une main-d'œuvre, sont estimés comme suit:

Travaux directs par unité (en minutes)

L'usine travaille 8 heures par jour, 6 jours par semaine. Le trimestre budgétaire correspond à 13 semaines et, au cours d’un trimestre, les heures perdues pour cause de congé et congés et d’autres causes sont estimées à 124 heures.

Les taux horaires budgétés pour les travailleurs des opérations 1, 2 et 3 sont de Rs. 2, 00, Rs. 2, 50 et Rs. 3, 00, respectivement.

Les ventes budgétisées des produits au cours du trimestre sont les suivantes:

Il y a un report de 5 000 unités de produit 2 et de 4 000 unités de produit 3 et il est proposé de constituer un stock à la fin du trimestre budgétaire comme suit:

Préparez un budget d’effectifs pour le trimestre en indiquant pour chaque opération:

(i) heures de main-d'œuvre directe,

(ii) coût de la main-d'œuvre directe, et

iii) Le nombre de travailleurs.

Les travaux:

1. Calcul des heures de travail et du coût de la main-d'œuvre:

a) Budget de production:

b) Heures de travail et coût de la main-d'œuvre:

Produit 1 et en opération 1:

Heures de main-d'œuvre directe = 10 000 unités x 18 minutes = 1, 80 000 minutes + 60 = 3 000 heures

Coût de la main-d'œuvre = 3 000 heures x Rs. 2, 00 par heure = Rs. 6000

Le même principe doit être suivi dans le cas d’autres produits et d’autres opérations.

C. Budget d'usine:

Ce budget comprend les coûts indirects totaux estimés, à savoir le coût des matériaux indirects, la main-d'œuvre indirecte et les dépenses indirectes des usines nécessaires à la production budgétisée. Les dépenses fixes, variables et semi-variables sont soigneusement divisées.

Les frais généraux fixes étant constants, ils sont très faciles à déterminer et peuvent être estimés sur la base des résultats passés, c'est-à-dire des budgets précédents. Dans le même temps, les frais généraux fixes doivent être correctement répartis entre les départements de la production et des services. Les coûts variables sont toutefois estimés sur la base de la production budgétisée.

4. Budget des coûts d'administration:

Ce budget représente les dépenses d’administration estimées, c’est-à-dire les dépenses d’élaboration des politiques, de contrôle du fonctionnement de l’entreprise, etc. La plupart des dépenses d’administration étant de nature fixe, ce budget est facile à préparer par rapport à d’autres budgets fonctionnels.

Il peut être préparé à l'aide de données provenant de budgets antérieurs et chaque centre budgétaire est responsable de la préparation de son propre budget, qui est finalement intégré dans le budget des coûts d'administration.

5. Établissement et répartition du budget:

Ce budget est la prévision du coût lié à la vente et à la distribution de produits pour la période budgétaire. Elle est liée au budget des ventes et est préparée par le directeur des ventes à l'aide du directeur de la publicité, du gestionnaire de la distribution, du directeur du bureau des ventes et du comptable, car ils peuvent fournir au directeur des ventes les informations nécessaires concernant les modifications attendues en raison de modifications. dans les ventes selon le budget de vente.

Toutefois, le budget des coûts de vente et de distribution peut être préparé sur la base des éléments de coûts suivants:

(a) Frais de vente directs, par exemple, salaires, commissions, frais de vendeurs, etc.

(b) Les frais de distribution, par exemple, le loyer, les taux, les salaires, l'assurance, etc. de l'entrepôt.

(c) Coût des frais de vente, par exemple, salaires, loyers, tarifs, éclairage, chauffage, etc. du bureau de vente;

(d) Dépenses de publicité, par exemple, presse, vitrine, affiches, radios, télévisions, etc.

Illustration 16:

Il vous est demandé de préparer un budget des frais généraux des ventes à partir des estimations:

Les ventes de la période ont été estimées comme suit:

Illustration 17:

Parmi les dépenses suivantes relatives aux frais de vente et de distribution de X Ltd. au cours du dernier exercice budgétaire, vous devez préparer un budget des frais de vente et de distribution pour la période suivante.

Les dépenses étaient:

Au cours de la période budgétaire suivante, les modifications suivantes doivent être apportées:

(a) La commission sur les ventes sera majorée de 5% dans tous les États.

(b) Les salaires vont augmenter de Rs. 2, 000, Rs. 3000 et Rs. 4 000 pour le Bengale occidental, le Bihar et l’Assam, respectivement.

(c) Le loyer sera augmenté de 5% dans tous les états.

(d) Les dépenses d'entrepôt augmenteront de 1% dans le cas du Bengale occidental et du Bihar.

(e) En Assam, les dépenses de publicité augmenteront de Rs. 2 000.

f) Les frais de vente augmenteront de 10% au Bengale occidental et au Bihar.

Illustration 18:

Le département des ventes de ST Ltd. est divisé en trois divisions et chaque division est subdivisée en quatre zones: Nord, Sud, Est et Ouest. La division II ne vend que le produit B vendu à Rs. 50 par unité.

Pour la période budgétaire terminée le 31 mars 2005, le total des ventes budgétisées des vendeurs dans chaque domaine est le suivant:

Nord - Nil; Sud - 5 000 unités; Est - 3 000 unités et Ouest - 2 000 unités.

Après qu'un budget montrant que ces ventes avaient été préparées, le directeur des ventes a décidé d'essayer de vendre le produit B dans la zone nord. Le directeur régional des ventes prévoit des ventes de 3 000 unités pour la région au cours de la période budgétaire.

Les dépenses effectives au titre des frais de vente de la division II au cours du dernier exercice clos le 31 mars 2004 étaient les suivantes:

Au cours du prochain exercice budgétaire se terminant le 31 mars 2005, les modifications à prévoir sont les suivantes:

(i) En raison de l'augmentation du chiffre d'affaires, la commission des représentants dans chaque domaine doit être augmentée de RS. 1 000;

(ii) Lors de la création d'une nouvelle zone nord, le transfert d'un représentant expérimenté de la zone sud se traduira par un transfert vers des RS. 3 600 pour son salaire et sa commission. L’emploi de représentants supplémentaires dans la zone nord coûtera Rs. 14 400;

(iii) Les dépenses des représentants dans la région du Nord seront de Rs. 10 000;

(iv) En cas de variation de la structure des ventes, les dépenses pour les transferts hors bilan augmenteront de Rs. 200 dans la zone Est, Rs. 200 dans la zone ouest et Rs. 400 dans la zone sud. Le coût total dans la zone nord est estimé à Rs. 5 000;

(v) Les salaires des bureaux de vente augmenteront de 10% dans les régions de l’Est, du Sud et de l’Ouest, tandis que le montant imputé à la région du Nord sera de Rs. 3 000;

(vi) En ce qui concerne le bureau de location des ventes, Rs. 500 doivent être transférés du sud au nord;

(vii) Divers les dépenses dans les zones Est, Ouest et Sud augmenteront de Rs. 100 un domaine.

(viii) Les contrats de publicité coûteront un supplément de RS. 4000 dans la zone sud;

(ix) Outre les éléments énumérés aux points (ii), (iii), (iv) et (v) ci-dessus, les dépenses suivantes sont à la charge de la zone Nord:

Préparez le budget des dépenses de vente pour le prochain exercice clos le 31 mars 2005.

6. Budget de recherche et développement:

Dans la pratique actuelle, il est très difficile d'établir une distinction claire entre les coûts de recherche et développement.

L’Institute of Cost and Management Accountants, Angleterre, définit le coût de la recherche et du développement de la manière suivante:

"Le coût de la recherche est le coût de la recherche d'un produit nouveau ou amélioré, de l'application de matériaux ou d'une méthode nouvelle ou améliorée" et comprend le coût supporté pour:

(i) Recherche pure ou fondamentale pour les connaissances de base;

ii) recherche appliquée; et

"Le coût de développement est le coût du processus qui commence par la mise en œuvre de la décision de produire un produit nouveau ou amélioré ou d'employer une méthode nouvelle ou améliorée et se termine par le début de la production normale de ce produit ou par cette méthode."

En d’autres termes, les coûts de développement sont ceux qui sont encourus pour l’application des connaissances découlant de la recherche puisque le développement commence lorsque la recherche se termine. Cela inclut le coût du modèle initial, les outils, les coûts indirects de conception, de rédaction, etc.

7. Budget d'utilisation des installations:

Ce budget définit les besoins en installations et machines pour la production budgétisée selon le budget de production et est également exprimé en heures de travail. Il montrera la charge de la machine dans chaque département et révélera l’ampleur du chargement insuffisant ou de la surcharge de l’usine.

Les objectifs de la préparation de ce budget sont les suivants:

(i) Il indiquera la charge de la machine dans chaque département de fabrication;

(ii) D'autres mesures peuvent être prises en cas de surcharge des machines dans n'importe quel département, par exemple, travail en équipes, travail en heures supplémentaires, sous-traitance, etc.

(iii) Il attirera également l'attention sur toute charge subie par un département quelconque afin que, pour augmenter le volume des ventes, certaines techniques puissent être adoptées, telles que le service après-vente, la réduction de prix, etc.

8. Budget des dépenses en immobilisations:

Ce budget indique les dépenses estimées en immobilisations au cours de la période budgétaire. Cela peut être à long terme ou à court terme. Mais, il est généralement préparé pour une période plus longue, par exemple 5 à 10 ans. S'il est préparé pour une période plus longue, il devra être divisé en courtes périodes.

Étant donné le degré élevé de rigidité, le recouvrement des coûts prendra beaucoup de temps en raison des investissements en immobilisations. C’est pourquoi ce budget doit être coordonné avec d’autres budgets, à savoir, le budget de trésorerie, le budget des frais généraux d’usine, le budget de bilan, etc. Ce budget est normalement préparé par le comptable. Toutefois, des budgets distincts peuvent être préparés pour chaque élément d'immobilisation fixe. Il est préparé pour:

(i) l'achat d'actifs supplémentaires, soit pour augmenter la production, soit pour démarrer un nouveau type de produit;

(ii) le remplacement des actifs existants;

(iii) la mise en place de types d'actifs améliorés grâce au développement technologique.

Les avantages d'un tel budget sont:

(i) il révèle les dépenses en capital estimées;

(ii) il aide à contrôler les dépenses en capital; et

(iii) Il facilite la préparation des résumés budgétaires.

9. Budget de caisse:

Un budget de trésorerie est une prévision du montant des liquidités nécessaires au cours d’une période donnée. Par conséquent, les recettes et les paiements prévus sont estimés lors de la préparation de ce budget. Toutefois, les estimations sont établies pour des semaines ou des mois, en fonction des besoins en liquidités. Ce budget est préparé après la préparation de tous les budgets fonctionnels.

Ce budget est destiné à:

(i) Veiller à ce que des fonds suffisants soient disponibles pour le capital et les dépenses;

(ii) Faire un arrangement de trésorerie à l'avance si une pénurie de trésorerie est attendue.

(iii) S'assurer que le montant excédentaire de trésorerie, le cas échéant, est utilisé pour tout investissement rentable en dehors de l'entreprise.

En réalité, ce budget contient des informations sur les sources de trésorerie attendues qui seront requises par l’entreprise, le cas échéant. Dans le même temps, si la synchronisation des liquidités entre les recettes et les décaissements n’est pas possible, il est impossible d’obtenir le bénéfice escompté indiqué dans le compte des pertes et profits budgétisé et, par conséquent, les performances de tous les autres budgets fonctionnels deviendront inutiles.

Avantages de la préparation du budget de caisse:

Les avantages suivants peuvent être tirés du budget de caisse:

(i) La préparation du budget de caisse nous donne une idée précise du montant de trésorerie nécessaire à quel moment et les dispositions nécessaires peuvent être prises à cette fin.

(ii) Il indique le montant des liquidités supplémentaires nécessaires pendant la période de pointe et les différentes manières dont ces liquidités peuvent être collectées, par exemple un prêt ou un découvert auprès d'une banque ou de tiers.

(iii) Etant donné que le montant excédentaire de trésorerie peut être connu grâce à sa préparation, des avantages de l’escompte de règlement peuvent être obtenus en effectuant des paiements avant la date prévue.

(iv) le budget de trésorerie exprime soit le déficit, soit le surplus de trésorerie; par conséquent, le surplus de trésorerie, le cas échéant, devrait être correctement investi, sinon il resterait inactif et cela augmenterait le coût.

Méthode de préparation:

Un budget de caisse est préparé selon l’une des méthodes suivantes:

a) Méthode de réception et de paiement;

(b) la méthode du résultat ajusté;

(c) La méthode du bilan.

La première méthode (Méthode des reçus et des paiements) est très utile pour le budget de caisse à court terme. Les entrées et les sorties de trésorerie peuvent être estimées par une analyse appropriée effectuée selon cette méthode. Mais la deuxième méthode (à savoir, la méthode ajustée des profits et pertes) et la troisième (à savoir, la méthode du bilan) sont toutefois utiles pour les budgets de longue période, par exemple de 2 à 5 ans. Bien sûr, il est possible de préparer le budget de trésorerie avec les méthodes ultérieures si des comptes de profits et pertes prévisionnels hebdomadaires ou mensuels et des bilans prévisionnels sont établis.

a) Méthode de réception et de paiement:

Il a déjà été dit que cette méthode est utile pour un budget à court terme. Tous les encaissements et tous les paiements attendus au cours de l’exercice sont pris en compte. Mais les revenus et les dépenses accumulés ne doivent absolument pas être pris en compte dans ce budget.

Les informations détaillées sur les entrées et les sorties de fonds pour les ventes, le coût de production, etc. sont collectées à partir de ce budget. Selon cette méthode, le budget est divisé en deux parties, à savoir: recettes et paiements. Étant donné que les principales sources de liquidités proviennent des ventes, la partie du budget consacrée aux recettes est préparée conformément au budget des ventes. D'autre part, la partie du budget consacrée aux paiements est préparée en fonction d'autres budgets fonctionnels.

Cette méthode contient les informations suivantes:

(i) Il fournit des informations sur le montant des ventes en espèces et sur le décalage dans le temps des ventes à crédit.

(ii) Des informations sur les matières premières devant être achetées à partir du budget d’achat sont également fournies.

(iii) Le budget de la main-d'œuvre permet de déterminer le montant des salaires à payer et le délai de paiement des salaires devrait également être pris en compte.

(iv) De même, on peut également savoir combien doit être payé pour différents frais généraux, et le retard dans le paiement des frais généraux doit également être pris en compte.

(v) Le budget des dépenses en immobilisations contient également des informations sur les coûts à engager pour l’acquisition d’actifs immobilisés.

Toutes les autres informations concernant les recettes (à savoir, l’émission d’actions, les découverts auprès de la banque, etc.) et les paiements (à savoir, le paiement de dividendes et la fiscalité, le remboursement de prêts, etc.) sont également disponibles.

Illustration 19:

À partir des informations suivantes, préparez un budget de caisse mensuel pour les quatre mois se terminant le 31 décembre:

Les autres informations pertinentes sont:

a) Salaires à payer aux ouvriers 6000 chaque mois.

(b) Dividende des investissements s'élevant à Rs. 1 000 sont attendus le 31 décembre.

(c) Impôt sur le revenu à payer (à l'avance) en décembre 2 000.

(d) Dividende par action préférentielle de Rs. 5 000 euros doivent être payés le 30 novembre. Le solde à la banque au 1er septembre devrait être de Rs. 6 000.

(b) Méthode de résultat ajustée:

Cette méthode est basée sur l'hypothèse que le bénéfice est équivalent à la trésorerie et que les transactions en espèces et hors espèces sont prises en compte. C'est pratiquement utile pour les prévisions à long terme. Selon cette méthode, diverses charges non monétaires (amortissements, par exemple) sont rajoutées avec le bénéfice net budgétisé et déduction faite du crédit hors trésorerie, puis, par la suite, en ajoutant ou en déduisant les variations des actifs ou des passifs, le cas échéant, affectant en définitive les liquidités.

Puisqu'il est démarré en prenant le solde du compte de résultat budgété, il s'appelle Méthode de résultat ajusté. Il est également appelé état des flux de trésorerie budgétisés car les recettes et les paiements en espèces sont indiqués au cours de la période budgétaire. Le bénéfice ajusté implique la trésorerie disponible estimée.

Cependant, cette méthode dépend de:

(i) Le compte de résultat budgété doit être préparé pour la période budgétaire.

(ii) Le bilan budgété, pour la période actuelle et pour la période précédente, doit également être préparé.

La seule différence entre la méthode des encaissements et des paiements et la méthode du résultat ajusté tient au fait que cette dernière prend en compte les transactions non monétaires et considère, dans le même temps, les bénéfices équivalents à des espèces.

Illustration 20:

À partir des informations suivantes, préparez un budget de caisse:

(iii) Le 31 mars 2004, l’encours des dépenses escompté est de Rs. 150; Débiteurs Rs. 9 000; Créanciers Rs. 6 000 et terrains et bâtiments Rs. 12 500.

Illustration 21:

Le bilan de Sumana Ltd. au 31 décembre 2005 est le suivant:

Les informations pour les douze prochains mois se terminant le 31 décembre 2006 sont les suivantes:

L'amortissement doit être imputé à 10% sur les installations et les machines (selon la méthode linéaire).

Le stock devrait être évalué à Rs. 70 000 à la fin de l'année.

Les impôts futurs à réserver pour l’année suivante s’élèvent à Rs. 20 000.

Transfert Rs. 20 000 pour la réserve générale.

Vous devez préparer un état des flux de trésorerie selon la méthode du bénéfice ajustée (non conforme à AS-3) et de la méthode de la perte, en supposant que l'impôt et les dividendes de la dernière année doivent être payés. Prepare also the Forecast Balance Sheet.

(c) Balance Sheet Method:

It has already been stated that this method is useful for long-term forecasting. Under this method, a Budgeted Balance Sheet is prepared by incorporating all expected assets and expected cash liabilities.

The excess of two sides (Liabilities or Assets) will represent either cash balance or overdraft, as the case may be. In other words, if the Assets side is greater than the Liabilities side, the difference will represent Bank Overdraft, or vice versa.