Défis pour la gestion du comportement organisationnel

Un défi clé de la direction consiste à équilibrer les stratégies à court et à long terme, en investissant dans les ressources humaines en tant que stratégie à long terme tout en gérant simultanément les finances à court terme. Cela a changé pour inclure le développement à long terme des personnes grâce à la création de nouveaux emplois au sein des organisations.

Dans ce contexte, les principaux défis en matière de gestion consistent à se concentrer sur le client plutôt que sur le produit et les services, l’intégration et la gestion des ressources nécessaires à cette fin, des systèmes ouverts encourageant le partage d’informations et de nouvelles formes de relations client-fournisseur. Structures organisationnelles.

Un autre défi de la direction est la capacité à fidéliser et à motiver les employés. Ces deux aspects ont un impact direct sur la façon dont les gestionnaires décident de gérer les dimensions humaines, techniques et commerciales d'une organisation, ainsi que de gérer le capital intellectuel de manière stratégique.

Avec ces défis avant la gestion, le changement peut être vu de plusieurs points de vue, tels que le niveau de changement (global, sociétal, organisationnel et individuel), l’importance du changement (profond, superficiel) et les implications du changement. (social, gestion), pour mentionner quelques possibilités. L'un des aspects les plus importants auxquels sont confrontées les entreprises est la manière de développer une idée des changements fondamentaux.

Le besoin croissant de transformation des activités pour se positionner dans les nouveaux contextes commerciaux représente un changement fondamental dans la relation des entreprises aux individus et à la société dans son ensemble. Le défi le plus important de la mondialisation est de savoir comment gérer ce changement au niveau des individus touchés par ce changement.

Un défi majeur pour les organisations est la complexité de sa gestion, plus particulièrement le comportement des personnes. En matière de gestion de la diversité, les organisations mondiales font face à un ensemble complexe de défis caractérisés par la diversité à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, dans tous les aspects de l'entreprise et de ses moteurs de stratégie.

À l’intérieur de l’organisation, les cadres doivent gérer une plus grande diversité dans le pool RH (internationalisation), une plus grande diversité dans les systèmes de gestion, une plus grande diversité de moyens et d’objectifs allant de simples objectifs financiers à une vue plus globale, et différents modèles commerciaux pour différents types d'unités commerciales.

En dehors de l'organisation, la diversité est plus grande. besoins des clients hétérogènes; des valeurs culturelles différentes; une pléthore de parties prenantes ayant des revendications différentes (investisseurs, clients, employés, autorités de réglementation, etc.); divers environnements politiques, économiques et juridiques; et enfin, les différentes stratégies des concurrents. De nos jours, la plupart des entreprises sont de plus en plus confrontées à chacun de ces types de diversité.

Le deuxième défi de la mondialisation pour l'organisation est l'interdépendance. En gérant l'interdépendance, les organisations gèrent l'effet de l'interdépendance mondiale à un degré sans précédent. Tout est lié à tout le reste et l'impact est ressenti plus rapidement et plus largement.

Les réseaux de valeur ont remplacé les chaînes de valeur traditionnelles. La réputation, les flux financiers, les flux dans la chaîne de valeur, ainsi que les problèmes de direction et de gouvernance d'entreprise ont atteint des niveaux d'interdépendance avancés. Moins les frontières d’une entreprise sont nettes, plus elle est exposée à des impacts sur la chaîne de valeur résultant d’erreurs, de frictions, de tendances inverses, voire de chocs. L'interdépendance crée des opportunités pour la mondialisation mais soulève également des défis difficiles.

Troisièmement, les organisations à l'ère de la mondialisation doivent également faire face à la gestion de l'ambiguïté. Le monde des affaires se caractérise aujourd'hui par trop d'informations et par de moins en moins de clarté sur la manière d'interpréter et d'appliquer les connaissances. La diversité des normes comptables rend les chiffres financiers ambigus.

Les études, les scénarios, les résultats d’enquête et les rapports deviennent moins fiables en raison d’une incertitude croissante. De nombreuses entreprises ont de plus en plus de mal à découvrir quels sont leurs principaux atouts. S'agit-il de leur image, prix, services associés, relations privilégiées, rapidité, connaissances ou autre chose? Les relations de cause à effet deviennent floues.

Comme si ces trois facteurs de complexité ne suffisaient pas, les gestionnaires doivent en affronter un autre: le flux. Même si nous trouvons des solutions temporaires concernant l’interdépendance, la diversité et l’ambiguïté de notre société, de notre secteur d’activité et de notre situation personnelle, la situation peut changer dès le lendemain. Les solutions d'aujourd'hui pourraient être dépassées demain.

Préparation de l'organisation à faire face aux défis de la mondialisation:

Les entreprises mondiales ont d’abord réagi à cet environnement commercial complexe en créant des organisations complexes. La loi de la variété requise suggère que la complexité interne d’une organisation doit correspondre à la complexité de son environnement externe. Nous avons observé plusieurs axes de gestion: les lignes de produits, la géographie, les clients, les fonctions et les projets.

Par exemple, ABB avait une structure matricielle à six dimensions (au moins pendant une courte période, avant de la simplifier considérablement dans son retournement). La simple relation entre le siège en tant que décideurs stratégiques et les filiales en tant que responsables de la mise en œuvre est estompée par les centres d’excellence ou de compétence, les responsabilités du marché, les entreprises communes, etc. Cependant, les structures et les politiques ne sont pas la solution.

Plus les structures et les politiques sont complexes, plus elles sont complexes à gérer. En fin de compte, l’organisation s’implique, passant plus de temps à gérer la complexité interne qu’à interagir avec l’environnement, qui crée une valeur réelle. Certaines organisations croient donc en la simplification.

En gérant la complexité, les organisations se concentrent sur la qualité professionnelle de la prise de décision et encouragent la simplification des processus organisationnels de manière spécifique, plutôt que de prédire le résultat et de simplifier sa vision de l'environnement.

Les entreprises doivent identifier les quatre problèmes clés suivants: objectif et valeurs, processus centraux et décentralisation, systèmes de prise de conscience précoce et leadership. Une fois que ceux-ci sont clairs et cohérents, les responsables des différents secteurs de l'entreprise peuvent répondre à la complexité en fonction de leurs propres besoins et de la réalité.

Buts et valeurs:

La mondialisation oblige les organisations à revoir leur vision et leur mission. Les organisations devraient développer un cadre pour hiérarchiser les objectifs. Les gestionnaires doivent comprendre clairement et en profondeur ce qui motive réellement l'entreprise, les principes fondamentaux de sa rentabilité et les raisons pour lesquelles l'entreprise est en activité.

Cela peut être difficile pour une multinationale diversifiée, mais au moins cela doit être réalisé au niveau d'une division / unité opérationnelle stratégique. Une fois que cela est compris, cela conduit aux valeurs - l'entreprise «devrait et devrait» se concentrer sur - pour déterminer les priorités dans les dilemmes, aider à cibler les actions et fournir des modèles de comportement cohérents au fil du temps.

Les entreprises qui maîtrisent le mieux la complexité n'ont jamais plus de trois ou quatre valeurs fondamentales. Ils ne compromettent jamais ces valeurs et sont donc cohérents avec une logique métier convaincante. Une liste plus longue de valeurs est, au mieux, déroutante et justifie toute action au pire.

Dans le même temps, il est utile d’avoir quelques «valeurs comportementales» au-delà du noyau qui guident le «comment» de l’exécution. Les valeurs comportementales peuvent être compromises, mais doivent être expliquées. Un ensemble de valeurs fondamentales clairement défini et bien accepté et un ensemble de valeurs comportementales directrices permettent donc la diversité à la périphérie, l'autonomisation locale pour l'adaptation, l'apprentissage et l'expérimentation, l'existence de valeurs supplémentaires par région, unité et profession - à condition ils ne contredisent pas les valeurs fondamentales.

Processus centraux et décentralisation:

Les processus centraux sont les processus utilisés par l'ensemble de l'entreprise. Celles-ci varient d'une entreprise à l'autre. Pour une unité de fabrication, il peut s’agir de la budgétisation des investissements et de la logistique. Dans une entreprise pharmaceutique, il peut s'agir d'une stratégie de recherche et développement et de commercialisation.

Dans un cabinet de conseil, les processus centraux peuvent être le partage des connaissances et le recrutement. Les processus centraux d'une entreprise doivent toujours être normalisés (pas nécessairement centralisés) et basés sur des plates-formes d'information complètes et accessibles. Comme cela impose des coûts, il faut être très clair sur ce qui est nécessaire en tant que noyau.

De tels processus peuvent changer avec le temps et plus souvent que les modifications du modèle d'entreprise ou des valeurs fondamentales. Il est donc important d’effacer les anciens processus lors de l’introduction de nouveaux. Cependant, seuls les processus standardisés génèrent la clé de transparence pour la responsabilité aux niveaux ultérieurs de l’organisation.

Avec une telle transparence et responsabilité, la décentralisation est donc possible. Avec une décentralisation cohérente avec les processus centraux, les responsables locaux peuvent s’engager dans la complexité de la manière la plus efficace pour eux.

Leadership :

Diriger une organisation complexe requiert une mentalité totalement différente. La hiérarchie fonctionne si chaque niveau fait quelque chose de distinct et de spécifique. Cependant, en raison de l'interdépendance et de la complexité, cela est impossible dans les organisations d'aujourd'hui.

En simplifiant et en clarifiant les visions, les valeurs et les processus centraux et par le biais de systèmes de décentralisation et de prise de conscience précoce, la hiérarchie peut être complétée par «l'hétérarchie», l'organisation interdépendante en réseau dans laquelle chaque partie reflète une perspective différente de l'ensemble et qui est nécessaire dans le monde des affaires mondial actuel. Le patron n'a plus besoin de «dire» aux membres de l'équipe ce qu'il doit faire exactement, mais dépend plutôt de son initiative, de sa créativité et de ses compétences pour réussir.

Le leadership dans une organisation en réseau ne signifie pas seulement gérer la complexité des organisations globales en fournissant différents rôles et styles de leadership en fonction de la situation (mais toujours en cohérence avec l'objectif, les valeurs et les processus centraux), mais aussi de diriger les différentes parties d'une organisation en réseau. ensemble pour créer de la valeur.

Le responsable d’une organisation complexe doit créer et communiquer une compréhension des différents rôles, gestionnaires, équipes, unités fonctionnelles et chefs jouant dans la structure interdépendante, sans quoi la confusion pourrait s’intensifier. Le leadership ne doit pas être répétitif. cela devrait être prévisible.

La communication permanente est donc non seulement un outil de survie du leadership dans des organisations complexes, mais bien plus en termes de "narration", d'interprétation du contexte et de signification, et d'investissement dans les relations que dans le transfert de faits imprécis ou d'ultimatums. Il est difficile de maîtriser la complexité mondiale en suivant les pratiques de l'entreprise.

Nous n'avons pas encore rencontré de société maîtrisant la complexité mondiale - peut-être aucune, peut-être jamais. Les difficultés de la décennie de General Motors (GM) - et dans une moindre mesure de celles de Ford - ont clairement pour origine le mode de contrôle traditionnel, qui a conduit à la vaste bureaucratie de GM et à un résultat typique: des produits médiocres dus à l'aversion pour le risque, la méfiance de la direction (reflétant le degré élevé de syndicalisation), des coûts de transaction élevés et une réponse lente.

Toyota en est un exemple opposé, avec un ensemble de valeurs très clair (ce qui est maintenant un défi pour devenir une entreprise véritablement mondiale), un modèle plus simple de processus métier de base et des processus standardisés à travers le monde. (La fameuse notion selon laquelle chaque ingénieur de Toyota peut travailler dans toutes les usines Toyota du monde sans rencontrer de problèmes d'adaptation est probablement légèrement exagérée, mais seulement légèrement.)

Un ensemble d'éléments similaires se retrouve dans de nombreuses autres sociétés mondiales, entreprises à gestion familiale et activités de luxe (en raison de leur identification avec le produit). Dupont est connu pour ses valeurs fortes en matière de sécurité. Les industries axées sur la R & D, telles que l’industrie pharmaceutique, sont connues pour leurs modèles commerciaux ciblés (s’ils ne l’ont pas sur-compensée par des fusions à l’aide de saisies croisées).

Les entreprises du secteur de l’énergie, en particulier Exxon Mobile, sont régies par des processus mondiaux normalisés, alors que les biens de consommation en rapide évolution et l’industrie agroalimentaire sont connus pour leur forte décentralisation régionale, mais ils partagent des processus liés entre eux. Bien qu'aucune entreprise ne maîtrise jamais complètement la complexité, il est possible, à l'aide de ces principes, de naviguer au moins à travers la complexité et même d'en tirer parti.