Processus de stratégie d'entreprise: 4 processus de stratégie d'entreprise importants

Les quatre processus de politique commerciale les plus importants sont les suivants: 1. Analyse de l'environnement 2. Formulation de la politique 3. Mise en œuvre de la politique 4. Évaluation et contrôle.

1. Analyse de l'environnement:

L'analyse de l'environnement consiste à surveiller, évaluer et diffuser des informations provenant d'environnements internes et externes aux personnes clés au sein de l'entreprise. Son but est d'identifier les facteurs stratégiques, ces éléments externes et internes qui détermineront l'avenir de la société.

Le moyen le plus simple de procéder à une analyse de l'environnement consiste à effectuer une analyse SWOT. SWOT est un acronyme utilisé pour décrire les forces, faiblesses, opportunités et menaces particulières qui constituent des facteurs stratégiques pour une entreprise donnée.

L'environnement externe est constitué de variables (opportunités et menaces) extérieures à l'organisation et ne relevant généralement pas du contrôle à court terme de la direction. Ces variables forment le contexte dans lequel la société existe.

L'environnement interne d'une entreprise est constitué de variables (forces et faiblesses) qui sont propres à l'entreprise et ne sont généralement pas à court terme.

Contrôle de la direction. Ces variables forment le contexte dans lequel le travail est effectué. Ils incluent la structure, la culture et les ressources de la société. Les points forts constituent un ensemble de compétences de base que la société peut utiliser pour acquérir un avantage concurrentiel.

2. Formulation de la politique:

L’élaboration de politiques consiste à élaborer des plans à long terme pour la gestion efficace des opportunités et des menaces environnementales, à la lumière des forces et des faiblesses de l’entreprise. Cela inclut la définition de la mission de l’entreprise, la définition d’objectifs réalisables, l’élaboration de stratégies et la définition de directives.

Mission:

La mission d'une organisation est le but ou la raison de son existence. Il indique ce que l'entreprise fournit à la société, qu'il s'agisse d'un service tel que le ménage ou d'un produit tel que l'automobile. Un énoncé de mission bien conçu définit le but fondamental et unique qui distingue une entreprise des autres entreprises du même type et identifie la portée de ses activités en termes de produits (y compris les services) offerts et les marchés desservis.

Cela peut également inclure la philosophie de l'entreprise sur la manière dont elle mène ses activités et traite ses employés. Il explique non seulement ce que la société est aujourd'hui, mais aussi ce qu'elle souhaite faire de la vision stratégique de la direction pour l'avenir de la société. (Certaines personnes aiment considérer la vision et la mission comme deux concepts différents.

Un énoncé de mission décrit l’organisation actuelle; Un énoncé de vision décrit ce que les organisations aimeraient devenir. Nous préférons combiner ces idées en un seul énoncé de mission).

L'énoncé de mission promeut un sentiment d'attentes partagées chez les employés et communique une image publique aux groupes de parties prenantes importants dans l'environnement de tâches de l'entreprise. Il raconte qui nous sommes et ce que nous faisons ainsi que ce que nous aimerions devenir.

Un exemple d’énoncé de mission est celui des groupes TTK:

Améliorer la qualité de la vie à la maison en concevant la construction, la commercialisation et le service des meilleurs appareils électroménagers au monde.

Une mission peut être définie de manière étroite ou large. Un exemple d’énoncé de mission général est celui utilisé par de nombreuses entreprises. Servir les meilleurs intérêts des actionnaires, des clients et des employés.

Un tel énoncé de mission au sens large empêche l’entreprise de se limiter à un domaine ou à une gamme de produits, mais elle n’indique pas clairement ce qu’elle fabrique ni quel produit / quels marchés elle souhaite mettre en valeur. Parce que cette déclaration large est si générale, une déclaration de mission étroite, telle que la déclaration reculée par les appliances TTK, est plus utile.

Une mission étroite indique très clairement les activités principales de l'organisation, mais elle peut limiter la portée des activités de l'entreprise en termes de produit ou de service offert, de technologie utilisée et de marché desservi. Au lieu de simplement dire qu'il s'agit d'un «chemin de fer», une entreprise pourrait plutôt s'appeler une «entreprise de transport».

Objectifs:

Les objectifs sont les résultats finaux de l'activité planifiée. Ils indiquent ce qui doit être accompli avant quand et devraient être quantifiés si possible. La réalisation des objectifs de l'entreprise devrait aboutir à l'accomplissement de la mission de l'entreprise. En réalité, c’est ce que la société redonne à la société lorsque celle-ci s’acquitte bien de sa mission.

Robert, président de Deere & Company, le plus grand fabricant d'équipements agricoles au monde, emploie l'expression «double et double encore» pour exprimer des objectifs ambitieux pour la société. «Cela nous donne l'impression que nous sommes en mouvement», a expliqué Robert.

Par exemple, les objectifs actuels de Deere sont de doubler la valeur de marché (nombre d'actions multipliées par le cours des actions) de la société (8 crores en 2000) à 16 crores, puis de la doubler à 32 crores sur 10 ans.

Similarité, l'objectif des ventes est de doubler et de doubler les ventes (13 crores en 2000) au cours des 10 prochaines années.

Le terme "objectif" est souvent utilisé de manière interchangeable avec le terme "objectif". Dans ce paragraphe, nous préférons différencier les deux termes. Contrairement à un objectif, nous considérons un énoncé d'objectif de ce que l'on veut accomplir, sans quantification de ce qui doit être réalisé ni critère de temps pour son achèvement.

Par exemple, une simple déclaration de «rentabilité accrue» est donc un objectif et non un objectif, car elle n'indique pas le bénéfice que l'entreprise souhaite réaliser l'année suivante. Un objectif dirait quelque chose comme: «Augmenter les bénéfices de 10% par rapport à l'année dernière».

Certains des domaines dans lesquels une société peut établir ses buts et objectifs sont les suivants:

1. Rentabilité (bénéfices nets)

2. Efficacité (coûts bas, etc.)

3. Croissance (augmentation de l'actif total, des ventes, etc.)

4. Patrimoine des actionnaires (dividendes plus appréciation du cours de l’action)

5. Utilisation des ressources (retour sur investissement ou équité)

6. Réputation (considérée comme une entreprise «supérieure»)

7. Cotisations aux employés (sécurité de l'emploi, salaires, diversité)

8. Contributions à la société (taxes payées, participation à des œuvres de bienfaisance, fourniture d'un produit ou d'un service essentiel)

9. Leadership sur le marché (part de marché)

10. Leadership technologique (innovations, créativité)

11. Survie (éviter la faillite)

12. Besoins personnels de la direction (utilisation de l'entreprise à des fins personnelles, telles que fournir des emplois à des membres de la famille).

Stratégies:

Une stratégie d’une société forme un plan directeur complet indiquant comment la société réalisera sa mission et ses objectifs. Il maximise l'avantage concurrentiel et minimise le désavantage concurrentiel. Par exemple, après avoir réalisé que Rockwell International Corporation ne pouvait plus atteindre ses objectifs en poursuivant sa stratégie de diversification dans de multiples secteurs d'activité, elle a vendu ses unités d'aérospatiale et de défense à Boeing. Rockwell a plutôt choisi de se concentrer sur l’électronique commerciale; un domaine qui, selon la direction, offre de plus grandes possibilités de croissance.

L’entreprise typique a généralement recours à trois types de stratégies:

Corporate, Business et fonctionnel.

1. La stratégie d'entreprise décrit l'orientation générale d'une entreprise en termes d'attitude générale à l'égard de la croissance et de la gestion de ses différentes activités et de ses gammes de produits. Les stratégies d’entreprise s’inscrivent généralement dans les trois principales catégories de stratégie de croissance et de croissance en faisant l’acquisition d’autres fabricants d’appareils afin de disposer d’une gamme complète de gros appareils ménagers.

2. La stratégie commerciale apparaît généralement au niveau de l'unité commerciale ou du produit et met l'accent sur l'amélioration de la position concurrentielle des produits ou services d'une société dans le secteur ou le segment de marché spécifique desservi par ces unités commerciales.

Les stratégies commerciales peuvent s’inscrire dans les deux catégories globales de stratégies concurrentielles ou coopératives. Par exemple, Apple Computer utilise une stratégie de différenciation concurrentielle qui met l'accent sur les produits innovants avec un design créatif.

Le design et les couleurs distinctives de sa gamme d'ordinateurs personnels iMac (par opposition au beige des produits concurrents) ont permis de renforcer la part de marché et les bénéfices de l'entreprise. En revanche, British Airways a suivi une stratégie de coopération en formant une alliance avec American Airlines afin de fournir un service mondial.

3. La stratégie fonctionnelle est l'approche adoptée par un domaine fonctionnel pour atteindre les objectifs et les stratégies de l'entreprise et des unités commerciales en maximisant la productivité des ressources. Il s'agit de développer et d'entretenir une compétence distincte pour donner à une entreprise ou à une unité opérationnelle un avantage concurrentiel.

Des exemples de stratégies fonctionnelles de R & D sont le suivi technologique (imiter les produits d’autres sociétés) et le leadership technologique (pionnier et innovation). Pendant des années, Magic Chef avait réussi dans la fabrication d’appareils électroménagers en investissant peu dans la recherche et le développement, mais en imitant rapidement les innovations d’autres concurrents.

Cela a permis à la société de garder ses coûts inférieurs à ceux de ses concurrents et, par conséquent, de faire face à des prix plus bas. En termes de stratégies fonctionnelles marketing. Procter & Gamble est un expert en marketing qui «tire» le processus consistant à dépenser des sommes énormes en publicité afin de créer la demande des clients. Cela soutient la stratégie concurrentielle de P & G consistant à différencier ses produits de ses concurrents.

Les entreprises utilisent les 3 types de stratégies simultanément. Une hiérarchie de stratégie est le regroupement de types de stratégie par niveau dans l'organisation. Cette hiérarchie de stratégie est une imbrication d’une stratégie dans une autre afin qu’elles se complètent et se soutiennent mutuellement. Les stratégies fonctionnelles soutiennent les stratégies commerciales qui, à leur tour, soutiennent les stratégies d'entreprise.

De même que de nombreuses entreprises n’ont souvent pas d’objectifs formels, de nombreuses entreprises ont des stratégies non déclarées, incrémentales ou intuitives, qui n’ont jamais été articulées ni analysées. Souvent, la seule façon de définir les stratégies implicites d’une société consiste à examiner non pas ce que dit la direction, mais ce qu’elle fait.

Les stratégies implicites peuvent être dérivées des politiques d'entreprise; programmes approuvés (et désapprouvés) et budgets autorisés. Les programmes et divisions favorisés par les augmentations budgétaires et dotés de gestionnaires considérés comme étant sur la voie de la promotion rapide révèlent où la société dépense son argent et son énergie.

Politiques:

Une politique est une ligne directrice générale pour la prise de décision qui lie la formulation de la stratégie à sa mise en œuvre. Les entreprises utilisent des politiques pour s'assurer que les employés de l'entreprise prennent des décisions et prennent des mesures qui appuient la mission, les objectifs et les stratégies de l'entreprise.

Par exemple, considérons les stratégies de société suivantes:

Intel:

Cannibalisez notre gamme de produits (diminuez les ventes de vos produits actuels) avec de meilleurs produits avant qu'un concurrent ne vous les vende. (Cela correspond à l'objectif de leadership du marché d'Intel.)

General Electric:

GE doit être numéro 1 ou 2 où qu'il soit en compétition. (Cela confirme l'objectif de GE d'être le numéro 1 de la capitalisation boursière.)

3M:

Les chercheurs devraient consacrer 15% de leur temps à autre chose qu’à leur projet principal. (Cela soutient la stratégie de développement de produits de 3M.)

Des politiques comme celles-ci fournissent des directives claires aux gestionnaires de l'ensemble de l'organisation.

3. Mise en œuvre de la politique:

La mise en œuvre des politiques est le processus par lequel les stratégies et les politiques sont mises en œuvre par le biais de l'élaboration de programmes, de budgets et de procédures. Ce processus peut impliquer des changements au sein de la culture globale, de la structure et / ou du système de gestion de l'ensemble de l'organisation.

Sauf lorsque de tels changements drastiques sont nécessaires à l'échelle de l'entreprise, la mise en œuvre de la stratégie est généralement effectuée par des gestionnaires de niveau intermédiaire et inférieur, sous la supervision de la direction. Parfois appelée planification opérationnelle, la mise en œuvre d'une stratégie implique souvent des décisions quotidiennes en matière d'affectation des ressources.

Programmes:

Un programme est un énoncé des activités ou des étapes nécessaires pour réaliser un plan à usage unique. Cela rend la stratégie orientée vers l'action. Cela peut impliquer la restructuration de la société, le changement de la culture interne de la société ou le lancement d'un nouvel effort de recherche. Par exemple, considérons Intel Corporation, le fabricant du microprocesseur.

Conscient que le monde Intel ne sera plus en mesure de poursuivre sa stratégie de croissance sans le développement continu de nouvelles générations de microprocesseurs, la direction a décidé de mettre en œuvre une série de programmes:

je. Ils ont formé une alliance avec Hewlett-Packard pour développer le successeur du Pentium Prochip.

ii. Ils ont réuni une équipe d'élite d'ingénieurs et de scientifiques pour effectuer des recherches originales et à long terme sur la conception de puces informatiques.

Un autre exemple est le programme de FedEx Corporation consistant à installer un système d’information sophistiqué pour permettre à ses clients de suivre leurs envois à tout moment. FedEx a ainsi installé des terminaux informatiques chez 100 000 clients et fourni des logiciels propriétaires à 650 000 autres afin que les expéditeurs puissent étiqueter une grande partie de leurs propres colis.

Budgets:

Un budget est une déclaration des programmes d'une entreprise en termes d'argent. Utilisé dans la planification et le contrôle, un budget répertorie le coût détaillé de chaque programme. De nombreuses sociétés exigent un certain pourcentage de retour sur investissement, souvent appelé «taux de rendement minimum», avant que la direction n’approuve un nouveau programme.

Cela garantit que le nouveau programme contribuera de manière significative au rendement de la société en termes de profit et créera ainsi de la valeur pour les actionnaires. Le budget ne sert donc pas seulement de plan détaillé de la nouvelle stratégie en action, mais il spécifie également par le biais d'états financiers pro forma l'impact prévu sur l'avenir financier de l'entreprise.

Procédures:

Les procédures, parfois appelées procédures opératoires standard (SOP), sont un système d'étapes ou de techniques séquentielles qui décrivent en détail comment une tâche ou un travail particulier doit être effectué. Ils détaillent généralement les différentes activités à réaliser pour compléter les programmes de la société.

Par exemple, Delta Airlines a eu recours à diverses procédures pour réduire ses coûts. Pour réduire le nombre d'employés, Delta a fait appel à des experts techniques de l'hydraulique, du travail des métaux, de l'avionique et d'autres métiers pour la conception d'équipes de travail interfonctionnelles.

Pour réduire les dépenses de marketing, Delta a imposé un plafond aux commissions des agents de voyages et a mis l’accent sur les ventes aux grands comptes. Delta a également modifié ses procédures d'achat et de restauration.

4. Évaluation et contrôle:

L'évaluation et le contrôle sont les processus dans lesquels les activités de l'entreprise et les résultats de performance sont surveillés afin que les performances réelles puissent être comparées aux performances souhaitées. Les responsables à tous les niveaux utilisent les informations obtenues pour prendre des mesures correctives et résoudre les problèmes.

Bien que l’évaluation et le contrôle constituent le dernier élément majeur de la gestion stratégique, ils peuvent également mettre en évidence les faiblesses des plans stratégiques mis en œuvre précédemment et ainsi inciter l’ensemble du processus à recommencer.

La performance est le résultat final des activités. Il inclut les résultats réels du processus de gestion stratégique. La pratique de la gestion stratégique se justifie par sa capacité à améliorer les performances d’une organisation, généralement mesurée en termes de bénéfices et de retour sur investissement.

Pour que l'évaluation et le contrôle soient efficaces, les responsables doivent obtenir des informations claires, rapides et impartiales des personnes concernées, afin de les placer en bas de la hiérarchie de l'entreprise. À l'aide de cette information, les gestionnaires comparent ce qui se passe réellement avec ce qui avait été initialement prévu dans la phase de formulation.

L'évaluation et le contrôle de la performance complètent le modèle de gestion stratégique. En fonction des résultats obtenus, la direction devra peut-être ajuster sa formulation de stratégie, sa mise en œuvre ou les deux.