6 étapes du processus de planification stratégique

Les différentes étapes du processus de planification stratégique du marketing industriel sont les suivantes: 1. Étape 1: Définition de la mission de l’organisation 2. Analyses stratégiques et de marketing de l’étape 2 3. Étape 3: Formulation des orientations stratégiques et de la stratégie 4. Étape 4: Choix stratégiques 5. Étape 5: Stratégie Évaluation 6. État 6: Mise en œuvre et contrôle stratégiques.

Le succès à long terme des entreprises a été attribué au fait qu’elles sont des «entreprises visionnaires» (c’est-à-dire). Ces organisations industrielles se sont fixé des objectifs ambitieux.

Chaque processus de planification stratégique doit donc partir de cet objectif ou de cette mission et se concentrer sur celui-ci. Les étapes suivantes sont illustrées à la Fig.5.3.

1. Étape 1 Définir la mission de l'organisation:

La mission d'une entreprise reflète le domaine d'activité ou le cadre dans lequel l'entreprise évoluera. Le domaine d'activité de l'organisation comprend les groupes de clients qui seront servis, les produits de base qui seront proposés et la technologie utilisée. Un énoncé de mission bien défini doit donner une idée de ce qu’une organisation cherche à accomplir et des marchés et clients qu’elle cherche à atteindre maintenant et dans l’avenir. Il définit le but même de l'existence de l'organisation.

Trop souvent, on pense que la mission d'une entreprise est évidente ou va de soi. Cependant, il peut sembler évident aux seuls cadres supérieurs sans que cela ne pénètre l’organisation de générer des valeurs et un style partagés.

Un énoncé de mission correctement construit, qui prend en compte les nombreuses dimensions des relations d’une entreprise avec ses parties prenantes et qui comprend le temps, les objectifs et la direction, devrait constituer l’affirmation définitive des raisons pour lesquelles l’entreprise est en affaires, comment elle entend rester et ce avec quoi. ressources l'entreprise sera gérée. Un énoncé de mission devrait également préciser le domaine commercial (ou le marché) dans lequel l'organisation exercera ses activités.

Le domaine d’activité peut être défini en trois dimensions:

je. Les groupes de clients qui seront servis

ii. Les besoins du client qui seront satisfaits et

iii. La technologie qui répondra à ces besoins.

2. Analyse stratégique et marketing de phase 2:

Cette étape comprend trois étapes:

1. Audit marketing et analyse SWOT

2. Analyse concurrentielle et

3. Analyse du client.

1. Audit marketing et analyse Swot:

L'audit marketing est un véritable point de départ pour la planification stratégique, car c'est à travers cet audit que le stratège parvient à mesurer à la fois les opportunités et les menaces environnementales et les capacités de l'organisation.

Les trois principaux éléments d’un audit marketing sont les suivants:

(i) L'analyse de l'environnement externe et de la situation interne.

ii) L’évaluation des performances passées et présentes et des activités

(iii) l'identification des opportunités et des menaces futures.

L'analyse SWOT est l'un des moyens par lesquels l'audit marketing peut être effectué. Ici, le responsable prépare deux listes, une liste de logiciels décrivant la société et les principales forces et faiblesses du produit et une liste d’OT décrivant les principales opportunités et menaces.

SW décrit les facteurs internes à l'entreprise; OT décrit les forces externes à l'entreprise. Le responsable doit commencer par la liste OT. Quelles sont les opportunités attractives pour l'entreprise?

Le but ici est de déterminer le potentiel de marché pour ses propres produits en termes de besoins qui ne sont pas entièrement satisfaits.

Les opportunités peuvent être de trois types:

je. Additif

ii. Complémentaire et

iii. Percée

Une opportunité supplémentaire exploite plus pleinement les ressources métier existantes. Cela ne change pas le caractère de l'entreprise. Le fabricant de papier qui étend sa commercialisation de l’imprimerie commerciale au domaine de la reproduction au bureau en est un exemple. Les opportunités complémentaires ne doivent pas permettre de soustraire des ressources à des opportunités complémentaires ou révolutionnaires.

Cette opportunité complémentaire va changer la structure de l'entreprise. Il offre quelque chose de nouveau qui, une fois combiné avec l’activité actuelle, donne un nouveau total plus grand que la somme de ses parties. Cette opportunité révolutionnaire modifie les caractéristiques économiques fondamentales et la capacité des entreprises.

L'histoire de Xerox Corporation est une histoire révolutionnaire. Le processus a été mis au point pour la reproduction au bureau (c.-à-d. La copie de photos) et a été offert à de nombreuses grandes et bonnes entreprises, qui l'ont refusé en affirmant qu'il était trop risqué et trop coûteux à développer. La Haloid Corporation (comme l’appelait alors Xerox) était une très petite organisation qui identifiait l’opportunité et le reste appartient à l’histoire.

De même, l'organisation doit détailler les menaces auxquelles elle est confrontée. Une entreprise qui ne voit pas de problèmes à venir est dirigée vers de vrais problèmes.

Une menace est un défi posé par une tendance ou un développement défavorable qui conduirait, en l’absence de mesures défensives, à une détérioration des ventes ou des bénéfices.

Par exemple; pour le fabricant de polyester et de fibres Indo Rama, les menaces auxquelles il pourrait faire face sont les suivantes:

i) Dumping généralisé des fabricants de polyester en Corée, à Taïwan et en Indonésie.

(ii) Marges déprimantes.

(iii) paiements d'intérêts élevés et

iv) Des impôts élevés, freinant la croissance de la demande.

Vient ensuite l’analyse environnementale interne SW (ie). Cette analyse est effectuée de sorte que les opportunités identifiées doivent être évaluées si l'entreprise peut les utiliser sur la base de S W. Toutes les opportunités identifiées ne correspondraient pas à toutes les organisations. Infosys identifie sa force en tant que systèmes et processus. Toute tâche répétitive est déshabilitée et automatisée, ce qui réduit les risques d'échec et d'erreur.

Une organisation industrielle est également confrontée à la faiblesse. La faiblesse pourrait être que les départements de l'organisation sont incapables de travailler en équipe. Les faiblesses ne peuvent pas être totalement éliminées, mais doivent être identifiées et minimisées.

2. Analyse de la concurrence :

L’environnement de marché actuel se caractérise par:

je. Des niveaux plus élevés et une intensité de compétition croissante.

ii. Les organisations recherchent un avantage concurrentiel.

iii. Le rythme de l'innovation s'accélère.

iv. Les alliances stratégiques deviennent plus fréquentes et

v. Les sources géographiques de concurrence se sont élargies.

La figure 5.4 ci-dessous montre l'environnement du marché industriel et l'incidence de différents facteurs sur les entreprises qui font du marketing industriel.

Les conséquences de ces changements sont que l’organisation industrielle doit mieux comprendre qui est en concurrence avec ses capacités.

L’analyse de la concurrence peut être définie comme un ensemble d’activités qui examinent la position comparée d’entreprises concurrentes dans un secteur stratégique donné.

L'analyse des concurrents vise à:

je. Fournissez une compréhension de votre avantage / désavantage concurrentiel par rapport à la position de votre concurrent.

ii. Aider à générer un aperçu des stratégies des concurrents - passé, présent et potentiel et

iii. Donner une base informée pour développer des stratégies futures pour maintenir / établir des avantages par rapport aux concurrents de l'organisation.

Un cas de négligence de l'analyse d'un concurrent est détaillé dans un exemple.

En 1959, Xerox a lancé le premier copieur à papier ordinaire au monde. En 1972, Xerox détenait le marché mondial des copieurs à papier ordinaire.

A cette époque, Ricoh. Camion et Minolta ont présenté les premiers copieurs à papier ordinaire, plus petits et moins chers. Xerox n'avait pas fait attention à ces nouveaux concurrents et avait en conséquence perdu une part importante de son marché.

3. Analyse du client:

La planification stratégique repose en fin de compte sur la perception marketing du stratège quant à la manière et aux raisons pour lesquelles les clients se comportent de la sorte et à la manière dont ils réagiront probablement aux divers éléments du mix marketing. Dans la majorité des marchés, les acheteurs diffèrent énormément en termes de dynamique d'achat.

Sur les marchés industriels, les objectifs, les critères utilisés par les acteurs du processus d’achat, la formalité des politiques d’achat et les contraintes sous forme de dates de livraison et de niveaux de performance attendus diffèrent.

Dans l'analyse client, le planificateur doit examiner les détails suivants du client:

je. Les rôles d’achat au sein de l’unité décisionnelle,

ii. Type de comportement d'achat,

iii. Le processus de décision,

iv. Type d'achat (centralisé ou décentralisé) et

v. Facteurs influençant le comportement d'achat (Fig. 5.5).

3. Etape 3: Orientations stratégiques et formulation de stratégies:

Cette étape comprend trois étapes. Elles sont;

1. Buts et objectifs.

2. Segmentation du marché, ciblage et positionnement et

3. La formulation de la stratégie

1. Buts et objectifs:

Lewis Carroll écrivait dans «Alice au pays des merveilles» avec une maxime: «si vous ne savez pas où vous allez, n'importe quelle route fera l'affaire».

C'est trop simple mais pas très utile dans un sens pratique. Le stratège qui dit seulement que "notre objectif est de faire le plus de profit possible" énonce simplement une prophétie auto-réalisatrice. Pour être utile, un objectif doit être d'avoir un certain degré de formalité.

Après avoir élaboré un énoncé de mission, le stratège doit établir des objectifs généraux, qui sont généralement influencés par plusieurs questions, notamment:

je. La nature de l'entreprise (produits, marchés et technologie);

ii. Facteurs externes (valeurs sociétales, groupes de pression, gouvernement et législation)

iii. Culture de l'organisation et

iv. Individus et groupes au sein de l'organisation.

Après avoir identifié les objectifs, le stratège doit s'assurer que les quatre critères les plus importants sont remplis, à savoir:

(i) les objectifs sont hiérarchisés,

(ii) les objectifs sont exprimés quantitativement,

(iii) Les objectifs sont réalistes et

(iv) Les objectifs ont une cohérence interne.

Une fois que cela est fait, il devient alors possible d'entamer le processus de développement de stratégies à utiliser pour atteindre les objectifs convenus.

2. Segmentation du marché, ciblage et positionnement:

Une stratégie bien développée de segmentation du marché, de ciblage et de positionnement contribue à une planification marketing efficace. Un seul produit ou une seule approche marketing ne peuvent pas répondre aux besoins et aux désirs d'un groupe de clients potentiels. Par conséquent, le stratège doit classer les acheteurs sur la base de variables micro et macro.

Après avoir segmenté le marché, le stratège devrait alors être en mesure d'identifier les segments qui, du point de vue de l'organisation, représentent les cibles les plus attractives.

Pour décider où concentrer les efforts de marketing, le stratège en marketing doit prendre en compte trois éléments:

(i) la taille et le potentiel de croissance de chaque segment,

(ii) l’attractivité structurelle de différents segments et

(iii) les objectifs et les ressources de l'organisation.

Une fois que l’opérateur a pris une décision sur l’ampleur de la couverture du marché, le stratège doit ensuite déterminer le meilleur positionnement de l’organisation, de la gamme de produits et de la marque dans chaque segment cible. Un certain nombre de lignes directrices pour le positionnement cible.

Une stratégie de segmentation, de ciblage et de positionnement bien conçue et correctement mise en œuvre peut contribuer à un programme marketing réellement efficace.

3. La formulation de la stratégie:

Même si nous sommes préoccupés par la formulation d'une stratégie de marketing, il convient de reconnaître que ces stratégies dépendent de plans d'entreprise, qui à leur tour dépendent des stratégies de l'entreprise. Au niveau de l'entreprise, les décisions prises concernent principalement les plans stratégiques de l'entreprise et la meilleure façon de développer le profil à long terme de l'entreprise.

Cela implique à son tour une série de décisions sur les niveaux d’allocation de ressources aux unités commerciales individuelles en fonction des stratégies des unités commerciales. Enfin, les plans marketing doivent être développés au niveau du produit, comme indiqué à la Fig. 5.6.

Il est maintenant évident que les stratégies d'entreprise doivent être développées en premier.

La gestion d'entreprise a quatre dimensions principales de la planification:

(i) Définition de la mission commerciale;

(ii) la création de la SBU (unités opérationnelles stratégiques) de l'entreprise;

(iii) l’évaluation du portefeuille d’activités existant et

(iv) Identifier de nouveaux domaines dans lesquels l’entreprise doit entrer.

La mission commerciale est déjà traitée au stade du processus de planification stratégique. Une fois que cela est fait, le stratège est alors en position d'avancer et d'identifier l'unité stratégique de l'entreprise (SBU).

De nombreuses grandes entreprises ont plusieurs activités qui peuvent être définies en termes de clients, de produits, de marchés et de technologies. Par exemple:

IBP Co. Ltd est la plus ancienne compagnie pétrolière du secteur pétrolier. IBP est armé de trois groupes d’entreprises: pétrole, produits chimiques et ingénierie. Le pétrole est l’activité principale de ces unités commerciales.

ITC est une importante société productrice de tabac qui comprend les unités commerciales suivantes:

je. Agroalimentaire (huiles alimentaires, attaquant de marque…)

je. ITC Info-tech

ii. ITC lifestyle retailing (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (papier et cartons) et

iv. Les cartes de vœux de l'ITC (par le biais d'expressions) et dernièrement l'ITC a ajouté une autre unité commerciale stratégique en entrant sur le marché des boîtes d'allumettes à 800 crores.

Chacune de ces entreprises nécessite sa propre stratégie.

Une SBU a trois caractéristiques:

(i) Il s’agit d’une seule entreprise ou d’un ensemble d’entreprises liées pouvant être planifiées séparément du reste de l’entreprise,

ii) Il a ses propres concurrents et

(iii) Son directeur est responsable de la planification stratégique et de la rentabilité.

Par exemple, Rajeev Gopal est le directeur général de la division des activités stratégiques pour les allumettes du CCI et M. Sanjiv Keshava est le directeur général de la division commerciale Lifestyle de la CCI.

Le but de l’identité de l’unité commerciale stratégique de la société est d’élaborer des stratégies distinctes et d’attribuer le financement approprié. Chacune de ces entreprises est appelée un portefeuille. Pour analyser la position actuelle et le potentiel de croissance de ces unités, deux des modèles d’évaluation du portefeuille d’entreprises les plus connus sont disponibles. Elles sont:

1. Modèle du groupe de conseil Boston.

2. Modèle General Electric.

1. Matrice de part de croissance du Boston Consulting Group:

Le modèle du BCG implique que les unités d'exploitation stratégique soient tracées sur une matrice en fonction du taux de croissance du marché et de leur part de marché par rapport à celle des principaux concurrents. Ceci est illustré à la Fig. 5.7.

Les chiens sont les entreprises qui ont une faible part de marché sur un marché à faible croissance. Les points d'interrogation sont des entreprises opérant sur des marchés à forte croissance mais avec une faible part de marché relative. Les stars sont ces produits qui ont acquis une position de leader sur un marché en forte croissance. Les vaches à lait sont les stars dont le taux de croissance du marché commence à baisser.

En substance, quatre stratégies peuvent être poursuivies en fonction du quadrant dans lequel les unités commerciales entrent:

1. Construire:

Les bénéfices à court terme sont abandonnés pour des rendements à long terme avec pour objectif d'accroître la part de marché de SBU.

2 Tenir:

Utilisé pour les vaches à lait, dans le but de maintenir la part de marché actuelle.

3. récolte:

Augmenter autant que possible les flux de trésorerie à court terme, même au détriment de l'avenir à plus long terme des SBU. Convient aux vaches à lait faibles.

4. désinvestir:

Pour débarrasser l'organisation des SBU qui agissent comme une ponction sur les bénéfices. Utilisé pour les points d'interrogation et les chiens.

2. Modèle General Electric:

Ce modèle est utilisé pour combiner un certain nombre de facteurs en une valeur composite afin de déterminer les forces et les faiblesses de chaque SBU et d'évaluer les facteurs environnementaux qui représentent des risques et des opportunités. La matrice de gestion est divisée en neuf cellules, comme indiqué à la Fig. 5.8.

Chacune de ces neuf cellules représente une attractivité élevée, moyenne et faible du marché, ainsi que des atouts commerciaux forts, moyens et faibles. L'attractivité de l'industrie peut être définie en termes de taille et de potentiel de croissance du marché, de structure concurrentielle, de rentabilité de l'industrie et d'impact environnemental. La force organisationnelle réside dans la part de marché et le taux de croissance, la position technologique, l'image, la compétitivité des prix, la qualité des produits, etc.

Les avantages de l’utilisation de la matrice d’écran GE sont les suivants:

(i) Permettre aux SBU d’être classées et

(ii) Obliger la direction à prendre en compte un large éventail de variables pertinentes sur le plan stratégique.

Ces deux analyses de portefeuille aident le stratège à comprendre les diverses stratégies d’entreprise offertes aux différentes unités d’exploitation et à l’allocation des ressources pour chacune d’entre elles. Après la stratégie d'entreprise et l'unité commerciale (ou SBU), le plan marketing (qui comprend la stratégie marketing) doit être développé au niveau fonctionnel.

4. Choix stratégiques de l'étape 4:

Cette étape comporte quatre étapes:

1. Stratégies de produits et de nouveaux produits.

2. Politiques et stratégies de tarification.

3. Le plan promotionnel et

4. Le plan de distribution.

1. Stratégies de produits et de nouveaux produits:

Lors de l'élaboration d'une stratégie produit, il convient de reconnaître les trois éléments interdépendants du produit:

(i) Les attributs physiques du produit, y compris ses performances, son style et sa qualité.

(ii) Les avantages ou "paquet de satisfactions" qu’il livre à l’acheteur et

(iii) Les services de support marketing tels que la livraison, l'installation et le service après-vente.

Une politique produit efficace repose sur la compréhension de deux concepts principaux: le cycle de vie du produit et l'analyse du portefeuille.

Lors de l'élaboration d'une stratégie produit, il convient de prendre en compte les performances passées, les facteurs environnementaux, les objectifs organisationnels, les ressources disponibles et les capacités de l'entreprise.

Pour une organisation soucieuse d'améliorer sa position sur le marché, le développement de nouveaux produits doit être entrepris de manière continue et sérieuse. Dans la majorité des industries, il y a deux façons d'ajouter de nouveaux produits.

1. Acquisition:

(a) L’organisation peut acheter d’autres entreprises

(b) Il peut acheter une licence ou une franchise et

c) Il peut acheter des brevets.

2. Développement interne de nouveaux produits.

Ceci peut être fait de deux façons:

(a) Produits développés par la R & D interne.

(b) Produits développés par des agences externes.

2. Politiques et stratégies de tarification:

Les décisions en matière de tarification sont parmi les plus difficiles à prendre par les responsables marketing.

Les prix sont influencés par des facteurs importants tels que:

(i) Objectifs de l'entreprise

ii) Position concurrentielle

iii) Nature et structure de la concurrence

iv) Cycle de vie du produit

(v) Clients et négociations

(vi) la réglementation gouvernementale et

vii) Consortiums industriels.

En raison de sa flexibilité, le prix peut être utilisé de différentes manières comme arme tactique, notamment pour stimuler les ventes à court terme et refléter les différences géographiques ou de segmentation.

3. Le plan promotionnel:

Les communications marketing représentent le visage le plus visible de l'organisation. La question de savoir comment le programme de communication doit être géré est donc un élément fondamental de la tâche de marketing stratégique. Les relations existant entre le mix de communications ou de promotions et les autres éléments du mix marketing sont illustrées ci-dessous dans la Fig. 5.9.

Lors de l’élaboration du plan de communication, le planificateur marketing doit commencer par reconnaître que les divers outils de communication tels que la promotion des ventes, la publicité, les relations publiques, etc., ne peuvent être examinés et gérés de manière isolée.

4. Le plan de distribution:

Une part importante et croissante de nombreuses organisations concerne les dépenses engagées pour maintenir leurs produits en mouvement par le biais des canaux de distribution. Le plan de distribution se concentre sur l'ensemble des décisions relatives aux processus liés au flux de fournitures, aux intermédiaires et aux utilisateurs finaux. Le succès des commandes avec détermine le volume et influence donc la planification de la distribution de manière significative.

De même, le niveau de satisfaction de la clientèle (qui dépendra de l’efficacité de la distribution) affectera la passation de commandes répétées. Les principaux domaines de décision dans la gestion des canaux sont la formulation de la stratégie du canal, la conception de la structure du canal, la sélection et la motivation des membres du canal, la coordination de la stratégie du canal avec le marketing-mix et l'évaluation des performances des membres du canal.

5. Étape 5: Évaluation stratégique:

En choisissant entre des plans d'action ou des stratégies alternatifs, il est souhaitable de choisir le meilleur; mais comment reconnaître le mieux? Le meilleur du point de vue d’un groupe d’intérêts, comme les actionnaires, peut ne pas être le meilleur d’un autre point de vue.

Spécifier des critères selon lesquels des choix doivent être faits parmi des alternatives concurrentes est une étape cruciale pour améliorer la performance marketing.

Le tableau 5.10 présente les sélections des critères financiers et non financiers les plus importants:

Tableau 5.10: Critères d’évaluation stratégique:

Sur la base des critères souhaités, les stratégies disponibles doivent être évaluées.

6. État 6: Mise en œuvre stratégique et contrôle:

Parmi les deux fonctions d’exploitation, production et marketing, cette dernière est le domaine le plus difficile à planifier et à contrôler car c’est la source des prévisions de ventes et des estimations de revenus qui peut rarement être prédite avec précision.

Les pressions sur les organisations de marketing sont illustrées à la Fig. 5.11 et ont des implications importantes pour la planification et le contrôle du marketing. Les stratèges doivent développer une compréhension, un engagement et une habileté à gérer de manière proactive les nouvelles situations.

Fig. 5.11: Influence des facteurs externes