10 facteurs influençant la réingénierie des processus métier

Les facteurs qui influent sur la réingénierie des processus de gestion sont les suivants: (i) réduction des effectifs (ii) ressources humaines (iii) leadership (vi) objectifs quantitatifs (v) résistance au changement (vi) délai de mise en œuvre (vii) réflexion «prête à l'emploi» ( viii) Culture organisationnelle (ix) Concept de capital humain (x) Changement de comportement!

(i) Réduction des effectifs:

Également connu sous le nom de dimensionnement correct ou rationalisation de la main-d’œuvre, la réduction des effectifs est considérée comme le moyen le plus court de réduire les coûts. Les employés de nombreuses organisations travaillent sous la menace de perdre leur emploi à tout moment en raison de la politique de gestion de la réduction des effectifs. En raison de ce sentiment d'insécurité, leur productivité est affectée.

L'impact de la réduction des effectifs sur la performance financière d'une entreprise est temporaire car elle ne peut pas continuer à réduire sa main-d'œuvre pour toujours. En outre, l’image de la société sur le marché peut en souffrir et, s’il est nécessaire d’augmenter le personnel, des personnes compétentes peuvent hésiter à rejoindre de telles sociétés.

Lorsqu'une organisation traverse une période difficile, au lieu de réduire ses effectifs, la direction doit envisager une réingénierie. Quelques processus clés peuvent être identifiés et repensés pour réduire les coûts. La mise en œuvre du processus de reconfiguration peut être relativement peu coûteuse, éliminant ainsi le besoin de réduction des effectifs. Habituellement, la réingénierie devrait précéder la réduction des effectifs.

ii) ressources humaines:

Les ressources humaines sont la plus précieuse de toutes les ressources d’une organisation. Dans une organisation axée sur les processus, les employés à tous les niveaux jouent un rôle majeur. Ils agissent en tant qu'intrapreneurs capables de proposer de précieuses suggestions pour l'amélioration des processus. Ils devraient avoir la possibilité de jouer leur rôle efficacement.

Les employés doivent être formés pour développer la capacité à appliquer leurs compétences en tant que membres d'équipes de réingénierie, acquérir plus d'expérience et passer à la prochaine mission avec de meilleures compétences et expérience. Dans les organisations axées sur les processus, la direction doit considérer la formation des employés comme un investissement dépassant de loin le coût de leur formation.

(iii) Leadership:

Le responsable de l'équipe de réingénierie doit appartenir à la direction, de préférence avec une formation technique. Le responsable doit avoir les caractéristiques de personnalité nécessaires pour le travail attribué. En outre, le responsable doit pouvoir gérer la résistance manifeste ou dissimulée des employés à tous les niveaux de l’organisation.

(vi) Objectifs quantitatifs:

Pour réussir les processus de réingénierie, un ou plusieurs objectifs principaux doivent être exprimés de manière quantitative afin que les employés puissent être motivés.

(v) Résistance au changement:

Les êtres humains résistent au changement par la nature même. Lorsque le changement est majeur ou radical, les employés des niveaux de management moyen et junior résistent au changement. Bien que Kaizen implique des changements mineurs dans les pratiques de travail, la réingénierie des processus métiers est concernée par les changements radicaux dans les pratiques commerciales actuelles. La résistance à la réingénierie des processus est donc plus résistante. Étant donné que les gestionnaires ne sont pas certains de leurs performances lors de la refonte des processus, ils craignent de perdre pouvoir, autorité et même leur travail à la suite de la mise en œuvre du processus repensé.

Les employés résistent indirectement au changement en participant sans enthousiasme ni engagement à la mise en œuvre du processus de reconfiguration. Par conséquent, pour mettre en œuvre une réingénierie des processus métier, la direction doit y être totalement engagée et être en mesure de faire face à la résistance des employés de différents départements à différents niveaux hiérarchiques.

vi) Délai de mise en œuvre:

Le succès de BPRE dépend largement du temps qu’il a fallu pour le mettre en œuvre et des avantages qu’il en a découlé au cours de cette période. Selon Hammer et Stanton, il ne devrait pas falloir plus de 12 mois à partir du moment où l'on commence à réfléchir à un processus à réorganiser jusqu'à ce que le changement apporte des avantages substantiels. Au cours de cette courte période d’un an, l’équipe de réingénierie doit être en mesure de bien comprendre le processus existant à réorganiser, d’examiner ses sous-processus / tâches et de mettre au point des moyens de les exécuter de manière radicalement améliorée, de concevoir et d’évaluer le prototype de le nouveau processus et implémenter avec succès le processus.

(vii) Pensée «out-of-the-box»:

Dans BPRE, l'accent est mis sur la pensée «prête à l'emploi», la pensée latérale ou la pensée divergente pour générer des idées créatives ou innovantes. Les personnes doivent s'éloigner de leurs paradigmes traditionnels et proposer des idées créatives ou innovantes pour réorganiser un processus métier. Les encouragements et les récompenses de la part des cadres supérieurs entretiennent la motivation des employés, même si quelques-unes de leurs idées risquent de ne pas aboutir et de trouver leur place dans le processus de reconfiguration.

viii) culture organisationnelle:

BPRE apporte des changements majeurs dans la culture organisationnelle. Il y a un changement de paradigme dans la façon dont les organisations sont gérées - de la manière traditionnelle d'exercer le commandement et du contrôle à l'accent mis sur les processus métier et le travail en équipe. La vision et la mission de l'entreprise ne se limitent plus aux cadres supérieurs, mais sont partagées par les cadres moyens et subalternes.

La décision stratégique de BPRE devrait s’efforcer d’atteindre les échelons inférieurs de la hiérarchie et également de toucher tous les employés de l’organisation. La participation des employés est cruciale pour le succès de BPRE. La direction doit créer une culture permettant à chaque employé de définir clairement les rôles dans les processus de reconfiguration afin de pouvoir jouer efficacement son rôle.

(ix) Notion de capital humain:

Dans une entreprise axée sur les processus, le concept d'actif ne se limite pas aux immobilisations telles que les machines et le matériel et les liquidités, mais englobe également les ressources humaines. Les personnes représentent l’atout le plus précieux d’une entreprise qui pratique BPRE, ainsi que son capital de connaissances (c’est-à-dire la connaissance des processus métiers clés, la base de données qualité et quantité, etc.). Ces actifs apportent une valeur ajoutée aux entreprises en termes de satisfaction client, de part de marché accrue, de rentabilité élevée, etc.

(x) Changement de comportement:

BPRE implique non seulement un changement technologique, mais aussi un changement de comportement des employés. La gestion du changement de comportement est plus difficile que la gestion du changement technologique. Il incombe aux dirigeants qui dirigent BPRE de convaincre les employés de la nécessité de changer pour que les entreprises puissent survivre dans un monde concurrentiel.